Стратегические цели стратегии развития персонала организации. Нужна ли вашему бизнесу стратегия развития персонала? Теоретические основы формирования стратегии развития персонала организации

Введение

1. Теоретические аспекты стратегии развития персонала

1.1 Сущность и значениестратегии развития персонала

1.3 Методы развития персонала

2. Анализ и разработка стратегии развития персонала в ООО "Адомал"

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ показателей, характеризующих управление развитием персонала в организации

2.3 Разработка стратегии развития персонала на рассматриваемом предприятии

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Актуальность данной темы обусловлена тем, что стратегия развития персонала - одна из важнейших составляющих общего повышения эффективности производства. Достичь высоких результатов можно только тогда, когда работники обладают знаниями, умениями и целеустремленностью. Эффективная стратегия развития персонала позволяет гарантировать достижение главной стратегической цели - увеличение рентабельности и повышение конкурентоспособности компании.

Тот факт, что Россия вошла в мировую экономическую систему, открыл новые горизонты и возможности для российских предпринимателей. Тем не менее, на рынке появилась жесточайшая конкуренция, и современные компании обязаны быть впереди конкурентов, чтобы преуспеть и не потерять свои позиции. Следует отметить, что меняются как внутренние условия функционирования организации, например, стратегии, организационная культура, появление рабочих мест и новых специальностей, так и внешние условия (система налогообложения, экономическая политика, конкуренты). Таким образом, персонал должен быть тщательно подготовлен к постоянно изменяющейся внешней и внутренней среде. Более того, система кадрового менеджмента постоянно терпит изменения, а постоянное развитие персонала становится одним из ключевых элементов процесса управления персоналом.

При систематическом подходе к обучению и развитию человеческих ресурсов, организация получает большие преимущества. Тот факт, что человеческий капитал является наиболее важным организационным ресурсом, поддержали многие исследователи в своих работах. Тем не менее, многие организации по-прежнему пренебрегают человеческим капиталом, несмотря на то, что именно люди являются инструментами достижения целей организации. Особенно это заметно в эпоху экономического кризиса, когда большое количество работодателей уделяют недостаточно внимания обучению и развитию сотрудников, чтобы сократить расходы.

Анализ степени научной разработки проблемы показал, что тематика исследования развития персонала сегодня представляет интерес для многих ученых. Теоретическим основам рассматриваемой проблематики посвящены научные труды и публикации таких авторов как А.Я. Кибанов, В.А. Караваев, С.В. Куприянчук, Г.А. Булатова, А.О. Самойленко, Т.М. Федоренко и других. Дальнейшее исследование этой темы позволит углубить теоретические изыскания по возможности разработки эффективной стратегии развития персонала на предприятиях нашей страны.

Целью данной работы является анализ и разработка стратегии развития персонала в организации на примере ООО "Адомал".

Основываясь на поставленной цели, задачами данной работы являются:

провести анализ теоретических аспектов стратегии развития персонала;

дать общую характеристику предприятия;

проанализировать практическое состояние управления развитием персонала в ООО "Адомал";

Объектом исследования является персонал ООО "Адомал".

Предметом исследования является комплекс мер по разработке стратегии развития персонала на рассматриваемом предприятии.

Методы, используемые в ходе исследования: анализ научной и методической литературы по теме исследования, обобщение материала, исследование документов, наблюдение, сравнение, расчет коэффициентов и другие.

Информационную базу работы составляют труды отечественных авторов, посвященные проблемам управления, обучения и развития персонала, данные периодических изданий, научные доклады, личные наблюдения и выводы, полученные в ходе проведения исследования на предприятии.

Практическая значимость данного исследования состоит в возможности применения результатов работы в сфере управления трудовыми ресурсами для решения задач по развития персонала.

Структура курсовой работы представлена введением, основной частью, заключением, библиографическим списком и приложением. В теоретической главе основной части изложены теоретические аспекты стратегии развития персонала в организации: раскрыта сущность стратегии развития персонала в организации, показана ее роль в процессе управления организации; описаны современные методы развития. В аналитической главе оценено состояние, проанализированы проблемы, связанные с темой работы. А также определены пути разработки стратегии развития персонала в ООО "Адомал".

1. Теоретические аспекты стратегии развития персонала

1.1 Сущность и значениестратегии развития персонала

По мнению Е.В. Куприянчука, "стратегия развития персонала - это обобщающая модель действий, направленных на формирование умений персонала и уровня эффективности его работы, который необходим предприятию для достижения поставленных бизнес-целей с целью повышения конкурентоспособности. Данный подход затрагивает такие сферы управления сотрудниками: численность штата, компетенции персонала, уровень производительности труда, состав и уровень компенсаций.

Составить стратегию развития персонала компании - задача руководства. Разработка и реализация основных видов стратегий развития персонала поможет объединить команду и улучшить качество работы всей фирмы.

Как правило, необходимость разработки стратегии развития персонала возникает в следующих ситуациях:

при серьезных изменениях бизнес-стратегии, когда планируются существенные перемены в производстве или в работе с клиентами.

при наличии таких проблем как высокий уровень текучести кадров или же отсутствие четкой структуры привлечения новичков с нужными компетенциями.

в ходе крупного слияния или поглощения, когда сделки невозможны без четкой стратегии, согласованной с задачами бизнеса.

когда компания стремится занять лидирующую позицию на рынке.

если руководитель хочет получить от развития персонала положительные результаты, ему следует четко определить, какие параметры необходимо включить в технологии развития и какие качества сотрудников должны быть развиты.

При этом рекомендуется обратить внимание на такие черты работников, как любознательность, дисциплинированность, тягу к получению новых знаний, обучаемость. Данные качества крайне важны для развития всей компании в целом. Также стоит в ходе разработки стратегии развития персонала уделить внимание командной работе сотрудников - ведь часто от эффективности каждого участника зависит общий результат.

В различных организациях развитием персонала занимаются люди, имеющие различную степень вовлеченности в процессы управления персоналом. Тем не менее, во всех крупных компаниях функцию развития персонала выполняет HR-отдел. Каждый ученый по-своему определяет процесс развития сотрудников. Согласно А.Я. Кибанову, "развитие - это организованная деятельность, нацеленная на улучшение компетентности сотрудников. Эти компетенции включают знания, навыки и поведение и имеют большое значение для успеха организации. Целью развития является повышение квалификации сотрудников и умение применять полученные знания на практике.

В.А. Караваев полагает, что "развитие персонала - это фундаментальное требование для существования организации. Теории индивидуального развития играют ключевую роль в организационном развитии, потому что каждый сотрудник имеет различные проблемы и совершает различные ошибки. Таким образом, процесс развития должен строиться с учетом индивидуальных требований. В.А. Караваев выделяет два уровня развития: оперативный и концептуальный уровни. Оперативный уровень развития персонала направлен на решение текущих проблем организации. Концептуальное развитие направлено на то, чтобы сотрудник научился мыслить и продуктивно работать. Именно эффективное организационное развитие сочетает в себе два вышеперечисленных уровня.

О.Н. Валькович, К.Ю. Булаева и А.Е. Сирченко считают, что "развитие связано с получением новых знаний, которые влияют на поведение работников. По их словам, инвестиции в человеческие ресурсы необходимы для разработки и поддержания интеллектуального капитала организации. Это также увеличивает запас знаний и навыков.

Развитие человеческих ресурсов - одна из важнейших составляющих общего повышения эффективности производства. Достичь высоких результатов организация сможет лишь только тогда, когда люди обладают знаниями, умениями и целеустремленностью. Образование и обучение человеческих ресурсов должны быть непрерывными и обеспечивать необходимое профессиональное развитие.

Можно утверждать, что предпосылки для развития человеческих ресурсов обусловлены существующими условиями деятельности предприятий, главные из них:

сложность проблем управления человеческими ресурсами в современных динамичных рыночных условиях;

неточность в законодательстве по оплате, налогообложения и социальной защиты труда персонала;

необходимость субъектам рынка иметь в штате высококвалифицированных работников для выполнения стратегических задач предприятия наряду с потребностью трудоустраивать необходимое количество работников в связи с требованиями экономии затрат и минимизации потерь на налогообложение использования труда.

На современном этапе развития рынка труда и общества качество человеческого капитала - главная ценность и преимущество в конкурентной борьбе. Предприятие должно способствовать развитию наемных работников на основании того, что развитие персонала обеспечивает развитие предприятия. Способность предприятия обучаться и развиваться быстрее своих конкурентов является источником его социальных, стратегических экономических преимуществ.

Развитие человеческих ресурсов представляет собой многогранное и сложное понятие, охватывающее широкий круг взаимосвязанных психологических, педагогических, социальных и экономических проблем.

Развитие персонала включает в себя следующее:

развитие, поддержание и повышение командного духа;

систему оценки персонала;

программы стажировок, переквалификация и ротация кадров;

создание кадрового резерва;

обучение в процессе работы;

профессиональные тренинги разных направлений и видов.

Благодаря развитию, сотрудники более уверены в себе и в своих способностях. Если разрыв между необходимыми способностями и реальными возможностями работника огромны, сотрудники демотивированы. Также считается, что развитие формирует у работников систему ценностей и установок, соответствующих сегодняшним реалиям и помогающим поддерживать организационную стратегию предприятия.

Существует три фактора, подтверждающих важность роли развития персонала.

Развитие является средством достижения стратегических целей организации.

Развитие является средством повышения ценности человеческих ресурсов в компании.

Развитие является средством качественной подготовки ресурсов при проведении изменений в организациях.

Следует сказать, что развитие персонала неразрывно связано с текущими HR-процессами в организации, так как только хорошо обученные сотрудники могут правильно и эффективно выполнять свою работу.

Таким образом, управление развитием человеческих ресурсов является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Обучение и управление карьерой кадровых ресурсов является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

По наиболее популярной точке зрения, процесс обучения состоит из трех стадий: анализ необходимости в обучении, организация обучения и оценка результатов обучения. На стадии анализа необходимости в обучении руководители или эксперты должны оценить то, как работают сотрудники на уровне организации, группы и на индивидуальном уровне. Затем следует найти основные недостатки и области усовершенствования, далее необходимо конкретизировать цели, задачи обучения, описать стандарты, выбрать методы обучения, разработать критерии для оценки эффективности и отобрать участников для обучения. О методах обучения будет сказано далее.

1.2 Направления развития человеческих ресурсов предприятия

Развитие человеческих ресурсов является важным условием успешной деятельности любой организации. Это особенно справедливо на современном этапе, когда ускорение научно-технического прогресса ведет к быстрым изменениям требований к профессиональным знаниям, умениям и навыкам. Управление развитием стала одной из основных функций управления человеческими ресурсами. Добиться высоких результатов в организации возможно только тогда, когда люди, которые там работают, обладают знаниями, умением, соответствующим настроением.

Для того чтобы развить в сотрудниках необходимые руководству качества, требуется провести немалую работу, а так как каждый сотрудник изначально обладает индивидуальными качествами, работа будет еще и разноплановой. Для эффективной реализации стратегии развития руководству необходимо соблюдать два правила:

Цели и задачи данной работы должны быть своевременно доведены до работников - это позволит вовлечь их в процесс выполнения поставленных задач.

развитие персонал стратегия человеческий ресурс

2. Общее руководство компании должно обеспечивать своевременное поступление нужных для реализации стратегии ресурсов, а также фиксировать достижение каждой поставленной ранее цели.

При реализации стратегии развития персонала решается ряд вопросов:

устанавливается приоритетность среди административных задач, таких как распределение ресурсов или создание информационных систем;

определяется соответствие между выбранной стратегией развития персонала и внутриорганизационными процессами;

происходит выбор соответствующего стратегии стиля руководства компанией и ее отделами в частности.

Важность развития, повышения квалификации работников является настолько важным, что не всегда предприятия решают их самостоятельно. Иногда они вынуждены обращаться в кадровые агентства или консалтинговые фирмы.

Применяя систему непрерывного обучения, предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом всего спектра требований к работникам.

В любом случае, совершенствование развитием человеческих ресурсов организации должно представлять отлаженную систему, направленную на профессиональное развитие и карьерный рост сотрудников компании. Только в этом случае она поможет в решении имеющихся вопросов и станет взаимно эффективной для работодателя и персонала.

Системный подход к совершенствованию развитием человеческих ресурсов на уровне конкретных предприятий заключается в следующем:

взаимодействие всех подразделений системы управления человеческими ресурсами с целью достижения синергетического эффекта;

совершенствование организационной структуры службы управления человеческими ресурсами на основе норм управления;

разработка функционально-целевой модели управления персоналом с разработкой комплекса задач для работников службы управления персоналом в соответствии с их функциональными обязанностями (в частности группа подготовки и продвижения персонала организует обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, разрабатывает проекты деловой карьеры, заключает договора на проведения практики и стажировки на предприятии;

совершенствование планирования, прогнозирования и маркетинга человеческих ресурсов, найма и учета персонала;

создание условий для развития персонала (обучение, повышение квалификации, планирование карьеры);

обеспечение социального развития трудового коллектива, надлежащих условий труда, социального психологического климата в коллективе;

обеспечение надлежащего информационного обеспечения системы управления человеческими ресурсами;

учет взаимодействия спроса и предложения на рынке труда при привлечении персонала.

Чтобы персонал развивался, его нужно постоянно учить. В современной практике подготовки кадров наиболее распространены такие активные методы обучения: тренинги, программируемое, компьютерное обучение, учебные групповые дискуссии, case-study, деловые и ролевые игры.

Основные аспекты развития человеческих ресурсов:

анализ и планирование персонала;

подбор и наем персонала, оценка персонала;

организация обучения и повышения квалификации персонала;

аттестация и ротация кадров;

организация трудовых отношений на предприятии;

социальное развитие и социальное партнерство, создание условий труда.

С целью достижения максимальной эффективности совершенствования развитием человеческих ресурсов не стоит ограничиваться применением отдельных его аспектов, а необходимо использовать их системном сочетании и во взаимодействии. Это позволит достичь высокого качества человеческого капитала предприятий и, как следствие, обеспечит высокий уровень доходности и конкурентоспособности субъектов хозяйствования как на отечественном, так и на мировом рынках.

1.3 Методы развития персонала

Развитие персонала может быть осуществлено с помощью различных методов, например, коучинг, наставничество, сотрудничество и участие со стороны подчиненных. Методы развития являются стандартными, но разные авторы предлагают свои классификации методов. Проанализировав как зарубежные, так и российские источники, было выявлено, что все методы развития делятся на три большие группы: традиционные методы, методы активного развития и развитие на рабочем месте. Рассмотрим особенности вышеперечисленных методов подобнее, а также их достоинства и недостатки.

) Традиционные методы развития включают в себя семинары, лекции, а также учебные видеоматериалы.

Лекции. При использовании данного метода развития персонала преподаватель устно передает информацию группе людей. Недостатком данного метода является односторонняя коммуникация, а степень усвоения материала зависит от характеристик усваиваемого материала, от личностных особенностей лектора и от его умения правильно преподать материал, а также от слушателей и их внимания. Следует отметить, что лекции являются одними из самых распространенных методов обучения, так как за одну лекцию материал может быть подан большому количеству человек.

Семинары. Семинары обычно проводятся после лекций, их цель - лучше разобраться в изучаемой теме с помощью дополнительных вопросов и практических заданий. В семинарах присутствует двусторонняя коммуникация, что является плюсом, так как слушатели активно участвуют в работе.

Учебные кинофильмы. Данный метод является относительно новым для бизнес-развития в России. Учебные видеофильмы описывают различные проблемные ситуации на предприятиях, в конце дается краткое теоретическое обобщение увиденного. Также в конце кинофильмов могут быть заданы различные вопросы и кейсы по теме. Плюсом видеофильмов является их связь с практикой, тем не менее, во время просмотра кинофильмов участники остаются пассивными, иногда неконцентрированными.

) Методы активного развития. Данные методы все активнее используются в настоящее время, так как сотрудникам проще воспринимать новый материал, слушатели используют накопленный опыт, изучают новые знания и подходы, а также более четко различают эффективное и неэффективное поведение. Выделяют три вида активности: физическая, коммуникативная и познавательная, каждая из которых помогает слушателям лучше понять изучаемую тему. Существует восемь наиболее распространенных видов активного развития. Рассмотрим их подробнее.

Тренинги. В тренингах особое внимание уделяется практической отработке полученных навыков. Также к тренингам относят деловые игры. Большое распространение получили вводные тренинги, чтобы новички лучше узнали об организации, также достаточно часто проводятся тренинги для торгового персонала, чтобы сотрудники были всегда осведомлены о последних изменениях. Следует отметить, что тренинги могут быть внешними и внутренними. Внешние тренинги проводятся тогда, когда организация не имеет собственных специалистов, внутренние тренинги проводятся сотрудниками компании, обычно это высокоспециализированные специалисты, которые могут передать знания молодым сотрудникам. Важным является то, что тренинги, направленные на развитие компетенций, эффективны лишь тогда, когда сотрудники уже имеют опыт в определенной работе, а также тот факт, что приобретенные знания будут использованы на практике в будущем. Таким образом, сотрудник повысит свои компетенции, а также упорядочит полученные знания.

Групповые обсуждения. Групповые обсуждения применяются в небольших группах и позволяют наиболее эффективно использовать опыт слушателей. Слушатели сами вырабатывают наиболее эффективные решения проблем. Для стимулирования группы, руководитель может вводить определенные рамки, например, предлагать определенные алгоритмы, вводить правила, устанавливать время и др. В конце должен быть подведен итог, чтобы слушатели поняли всю картину происходящего.

Поведенческое моделирование. Данный метод учит конкретным установкам и навыкам через определенные действия, например, через предъявление определенной поведенческой модели или обеспечение обратной связи. Чем больше мотивация обучающихся, тем выше эффективность от данного вида обучения.

Case-study. Данный метод развития начали использовать в США в 20-х годах XX века, а настоящее время разбор практических ситуация становится одним из наиболее популярных методов обучения как в компаниях, так и в учебных заведениях. Цель данного метода - научить слушателей анализировать и структурировать полученную информацию, оценивать и пробовать решить выявленные проблемы. Отличительной чертой case-study является то, что по завершении не имеется правильного или неправильного решения, любое решение может быть рассмотрено на равных основаниях. Тем не менее, в дискуссиях должны оцениваться плюсы и минусы предлагаемых вариантов решений.

Баскет метод. При данном методе развития имитируются ситуации, которые часто встречаются в практике работы руководителей, например, разбор большого количества документов, принятие срочных решений, большое количество дел в одно время и др. В итоге слушатель научится быстро принимать решения, классифицировать важные факты по их значимости и срочности.

) Методы профессионального развития включают обучение на рабочих местах, наставничество, стажировки и рабочую ротацию.

Обучение на рабочем месте. Данный метод наиболее популярен, так как благодаря обучению на рабочем месте сотрудники формируют более точные представления о своей работе, о том, как пользоваться оборудованием, а также о том, какие требования предъявляются к их должностям. Некоторые организации используют отдельные помещения для обучения сотрудников, тем не менее, эффективность такого обучения ниже, так как нет отвлекающих факторов, таких как шум, присутствие других работников, также оборудование может не соответствовать настоящему. В основном обучение на рабочем месте проводится для новых сотрудников.

Наставничество. В настоящее время повышается внимание к развитию наставничества. Преимуществом наставничества является индивидуальный подход к подчиненным, так как обычно у одного наставника имеются 1-3 подчиненных. Данный метод применяют в основном для новых сотрудников, которые еще не совсем понимают особенности своей должности. Обычно наставник закрепляется за новым сотрудником на срок от месяца до одного года. Наставник обычно является сотрудником той же должности или чуть выше, он дает обучающимся задания, контролирует их выполнение и дает обратную связь. Тем не менее, наставничество имеет недостатки. Например, часто наставничество осуществляется лишь для галочки, наставники не мотивированы или слишком увлечены наставничеством, что забывают о своих прямых обязанностях, отсутствие надлежащей документации.

Стажировка. Многие крупные компании практикуют такой метод развития, как стажировка перед наймом сотрудников на работу. В основном он предпочтителен для студентов и выпускников ВУЗов, которые еще не определились с тем, чем хотят заниматься, а во время стажировок они могут поработать в разных подразделениях компании и понаблюдать, не только за тем, как работают более опытные сотрудники, но и за различными организационными бизнес-процессами. По завершении стажировки сотрудник может быть принят на работу или повышен по карьерной лестнице, если стажировку проходил сотрудник организации.

Рабочая ротация. Данный метод развития заключается в перемещении сотрудника с одного участка работы на другой внутри организации. Таким образом, сотрудник узнает о работе в других подразделениях. Время работы на другом месте может составлять от месяца до года. В основном ротация кадров применяется в крупных международных компаниях. Например, в японских компаниях сотрудники перемещаются с одной должности на другую в течение всей трудовой жизни. Так, техник может работать на различных машинах, в различных подразделениях организации. В результате сотрудники понимают весь масштаб работы организации, им легче принимать решения, так как они знают, чем это грозит сотрудникам из других отделов. Ротация кадров решает ряд важных задач, например, обеспечивает лучшее понимание работниками структуры компании, стимулирует освоение новых знаний и умений, повышается ценность человеческих ресурсов, совершается всесторонняя оценка сотрудника.

Также к методам развития сотрудников можно отнести личностное развитие и коучинг. Существует множество видов тренингов для личностного развития сотрудников. Например, если руководитель видит в подчиненном потенциал для управления и расширения зоны ответственности, то необходимо развивать его управленческие навыки, проводить тренинги для личностного роста сотрудника. Данные виды тренингов требуют индивидуального подхода и занимают больше времени, тем не менее, результаты будут появляться. В данный период очень важен процесс коучинга. Коучем называют человека, который сопровождает и задает направление личностного развитие сотрудника.

Не всегда можно оценить эффективность развития, тем не менее, проблема определения эффективности инвестирования в развитие является одной из самых актуальных и сложных в наши дни. Смысл оценки персонала состоит в том, чтобы понять, какую пользу получает организация от развития персонала, а также выяснить, является ли определенная форма развития лучше, чем другие.

Таким образом, в любом случае стратегия развития персонала организации должна представлять отлаженную систему, направленную на качественное повышение знаний и профессиональное развитие сотрудников компании. Только в этом случае она поможет в решении имеющихся вопросов и станет взаимно эффективной для работодателя и персонала.

2. Анализ и разработка стратегии развития персонала в ООО "Адомал"

2.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью (сокращенно - ООО) "Адомал" образовано и зарегистрировано в соответствии с действующим российским законодательством.

Юридический адрес: город Красноярск, Семафорная, 219.

Основные виды деятельности предприятия:

строительные, ремонтные, пусконаладочные, проектно-конструкторские работы, промышленное и частное строительство;

монтаж антенн и другого оборудования;

бытовые услуги, в том числе услуги в сфере коммунального хозяйства;

общее строительство зданий (новые работы, реконструкции, обновления).

Организационная структура управления ООО "Адомал" представлена на рисунке 1. Организационная структура управления соответствует линейно-функциональному типу.

Рисунок 1 - Организационная структура управления ООО "Адомал"

Такая структура управления предоставляет оперативную реализацию управленческих решений, повышает эффективность функциональных департаментов, позволяет быстро маневрировать ресурсами.

Экономические показатели деятельности ООО "Адомал" рассчитаны на основании данных приложения А-Б и представлены в таблице 1

Таблица 1

Экономические показатели деятельности ООО "Адомал"

Представленные в таблице данные свидетельствуют о том, что объем выручки к концу рассматриваемого периода сократился на 12300 тыс. руб. или 7% и составил 171200 тыс. руб. Данный факт стал возможным в связи влиянием внешних факторов. Основным фактором послужило сокращение числа поступающих заказов.

Наравне с изменениями выручки от реализации услуг, изменилась и себестоимость реализации, что отразилось на величине прибыли ООО "Адомал", которая с каждым годом сокращалась.

Оценивая экономические показатели деятельности рассматриваемого предприятия, можно отметить, что в 2014 г. на каждый рубль основных фондов приходилось 10 коп. прибыли, что на 25 коп. ниже уровня 2013 г., а в 2015 г. организация и вовсе получила убыток 2 коп. с каждого затраченного рубля на основные фонды организации.

Рисунок 2 - Изменение численного состава персонала ООО "Адомал"

На основе представленных данных видно, что в 2014 г. произошло общее увеличение численности персонала на 12 чел. и составило 190 чел. В 2015 г. ситуация стала стабилизироваться с численностью персонала, которая сократилась на 5 человек или 2,6% и составила 185 человек.

В частности, из представленной таблицы можно увидеть, что численность административно-управленческого персонала увеличилась к концу отчетного периода на 13 человек или 24,1%. Количество сотрудников, относящихся к рабочему персоналу, напротив, имело тенденцию к сокращению в 2015 г. на 8 человек или 9,4%, что составило к концу периода 77 работников.

Проведем PEST-аþнаþлиз внешних факторов (см. табл. 3).

Таблицаþ 3анализ

При помощи критериев оценки деятельности со стороны заинтересованных групп проведем анализ внешней реакции на организацию. (см. табл. 4).

Таблица 4

Критеþрии оþцеþнки заþинтеþреþсоþваþнных групп

Внешние факторы, которые имеют непосредственное влияние - это благоприятная политикаþ государстваþ, экономическая стабильность, - уровень безработицы, благоприятная демографическая ситуация, конкуренты, новыеþ производственные технологии, автоматизация средств техническогоþ контроля качестваþ и т.д.

На основании данных факторов необходимым является проведение EFAS-анализа (резюме анализа внешних стратегических факторов) (см. табл.5).

Таблица 5анализ

В данном случаеþ оценкаþ 3,28 свидетельствует о том, чтоþ реакция кадровой политики предприятия наþ стратегическиеþ факторы внешней среды находятся наþ среднем уровнеþ.

Таким образом, можноþ сделать выводы, чтоþ основнымиþ негативными факторами являются: ситуация на рынке труда; рост инфляции в России и нестабильная ситуация в российскойþ экономике, чтоþ не привлекает иностранных инвесторов; рост конкуренции; снижениеþ прибыли предприятия; снижениеþ активности потребителей продукции предприятия.

2.2 Анализ показателей, характеризующих управление развитием персонала в организации

На предприятии функционируют требования по приему персонала, согласно которым руководство предприятия стремится набирать в штат опытных работников, имеющих стаж от 3 лет по своей специальности. Данное положение позволяет минимизировать как финансовые, так расходы времени на обучение новых сотрудников. Однако без обучения все же не обойтись не одному предприятию, так как в современных условиях выдвигаются все новые требования к профессионализму работников и вводится в эксплуатацию все новое оборудование.

Обучение в ООО "Адомал" включает в себя:

обучение новых сотрудников при поступлении на работу. Данное обучение проводится в форме инструктажа одним из опытных членов предприятия или начальником отдела и направлено на изучение должностных обязанностей, раскрытие внутреннего распорядка работы, знакомство с условиями работы и оборудованием и т.п.;

текущее периодическое (запланированное) обучение персонала, позволяющее закрепить профессиональные знания и освоить новые навыки;

повышение квалификации, связано с необходимостью освоения навыков работы на новом оборудовании и т.п.;

обучение тех, кто не смог успешно пройти аттестацию.

Применяемые на предприятии методы развития персонала перечислены в таблице 6.

Таблица 6

Методы развития персонала на рабочем месте

Данные методы используются из-за того, что они позволяет наглядным способом передают знания, их результат достаточно легко проконтролировать, а также есть возможность учета специфики деятельности предприятия.

Развитие и обучение персонала на предприятии проводится в свободное от работы время, в связи с чем менеджерами отдела кадров составляется план, на основании которого разрабатывается график. Разработанный план внутрифирменной подготовки создается специально для каждого конкретного отдела и ориентирован на развитие персонала, включающее в себя повышение квалификации, переподготовку или подготовку его к изменениям в организации. Также данный вариант позволяет сотруднику включаться в работу сразу же на месте, в процессе и обеспечивает взаимосвязанность с практикой.

Для оценки эффективности развития используются типовые аттестационные листы, включающие в себя оценку по пятибалльной шкале как уровня теоретических знаний, так и практических навыков, которыми в процессе обучения должен был овладеть сотрудник.

Так, в рамках реализации развития персонала необходимо было в отчетном периоде повысить квалификацию и пройти переподготовку ряда сотрудников ООО "Адомал", данные по которым представлены в таблице 7.

Таблица 7

Обучение персонала ООО "Адомал" в 2013-2015 гг.

Основываясь на представленных данных в таблице 7, можно утверждать, что руководство ООО "Адомал" ежегодно планировало увеличивать число обучаемого персонала в рамках осуществления повышения квалификации. Однако фактически прошедших обучение работников оказалось гораздо меньше, чем планировалось.

Так, фактическая численность персонала в 2013-2015 гг. сократилась в общей сложности на 7 человек, что составило к концу отчетного периода 15 чел., которые в полном объеме обучились за счет повышения квалификации. Подготовку и переподготовку как одну из форм обучения прошло значительно меньше число работников ООО "Адомал".

Следует также отметить, что численность прошедших обучение в 2014 г. снизилось на 24,7%, а в 2015 г. на 8,1%, составив 48,6% и 40,5% соответственно. Данные изменения негативно отражают управление развитием персонала и требуют внесение корректив в реализацию данного процесса. Основой проводимого на предприятии обучения часто является проведённая аттестация, которая направлена определение степени загрузки работников и использования его по специальности, степени его квалификации, соответствия рабочему месту или должности, выявление направления для совершенствования программы и применяемых методов развития. В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаруживаются не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе "профессиональные знания" показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении. Рассмотрим данные по проведению аттестации персонала на рассматриваемом предприятии (см. табл. 8).

Данные таблицы 8 свидетельствуют о том, что на предприятии за рассматриваемый период аттестация персонала проводилась по истечении испытательного срока персонала при приеме на работу, а также при проведении ротации кадров.

Таблица 8

Оценка проведения аттестации персонала ООО "Адомал" в 2013 - 2015 гг.

Также следует сделать вывод, что общее количество персонала, прошедших аттестацию к концу рассматриваемого периода снижается. В 2015 г. лишь 4 человека проходило аттестационные процедуры, что в несколько раз ниже уровня предыдущего года. Данное обстоятельство было связано с нежеланием руководства предприятия расходовать средства, а также с относительно высокой степенью текучести кадров, в связи с чем, количество сотрудников, планируемых к аттестации в ООО "Адомал" сократилось.

Следует также отметить, что недостатком в организации аттестационных процедур при реализации управления развитием являлось отсутствие в ряде случаев проведения аттестации работников при проведении ротации кадров из одного отдела в другой или с одной позиции на другую.

В качестве продолжения оценки эффективности проведения аттестации персонала в рамках реализации управления обучением персонала ООО "Адомал" необходимо рассмотреть методы, которые применялись при проведении аттестации работников организации (см. табл. 9).

Таблица 9

Методы аттестации персонала ООО "Адомал" в 2013-2015 гг.

Представленные в таблице данные 9 свидетельствуют о том, что на рассматриваемом предприятии в качестве применяемых методов аттестации персонала активно использовались лишь 2 метода - метод ранжирования и метод шкалы оценок, что в настоящее время является явно недостаточным.

Профессиональное развитие кадров должно основываться на обязательности и непрерывности подготовки и повышения квалификации, актуальности для производства осуществляемых направлений подготовки, плановом подходе и учете результатов. Главная цель - обеспечение соответствия профессиональной подготовки требованиям рабочих мест (должностей), повышение профессиональных компетенций до уровня, способствующего росту производительности труда, приносящему более высокую прибыль.

Повышение квалификации должно обеспечивать преемственность обучения с последующим использованием приобретенных специалистами знаний и навыков в ходе их стажировки в новых должностях, при ротации кадров. Планирование работы с молодыми специалистами, резервом кадров на вышестоящие должности, дальнейшее развитие персонала и его социально-профессиональный рост должно осуществляться в тесной взаимосвязи с результатами подготовки и повышения квалификации, аттестации и оплаты труда.

В ООО "Адомал" для вертикального перемещения, формируют кадровый резерв руководителей. Основные этапы формирования: составление прогноза изменений в составе руководителей, отбор кандидатов в резерв по результатам аттестации, и принятие решения о включении в резерв.

На предприятии невозможно обеспечить всему персоналу вертикальный рост, в связи с этим есть возможность горизонтального перемещения.

В горизонтальном развитии, главной основой продвижения является обмен знаниями и практическим опытом между персоналом.

Показателем эффективности управления служебно-профессиональным развитием персонала является коэффициент продвижения в должности. На рисунке 3 представлены показатели эффективности управления карьерой персонала ООО "Адомал".

Рисунок 3 - Показатели эффективности управления карьерой

Согласно данным рисунка 3, коэффициент продвижения в должности снизился с 2,2 % до 1,1%. Это обусловлено недостаточной заинтересованностью, активностью менеджера по кадровым вопросам в управлении деловой карьерой персонала. При этом видно, что освободившиеся ключевые должности все чаще занимают сотрудники, принятые со стороны. А количество ключевых должностей, занятых собственным персоналом, сокращается.

Таким образом, существующая система управления развитием сотрудников имеет ряд недостатков, и недостаточно эффективна, что подтверждается данными проведенного анализа.

2.3 Разработка стратегии развития персонала на рассматриваемом предприятии

Для повышения эффективности развития персонала является целесообразным внедрение стратегии, содержащей ряд мероприятий по решению ранее выявленных проблем в данной сфере на рассматриваемом предприятии (рисунок 4).

Внутрикорпоративное обучение в ООО "Адомал" является целесообразным проводить в форме семинаров - тренингов. Есть два варианта проведения этих тренингов.

во-первых, тренинги проводятся на базе кейсов, тематика которых берется из "чужих" примеров. При этом слушателям предлагается решать "чужие" проблемы, уже "решенные" неоднократно с заведомо известным, как правило, шаблонным решением;

во-вторых, темы тренингов строго определяются проблемами данного предприятия. Перед семинаром-тренингом ставится определенная задача - например, разработать эффективную маркетинговую стратегию с учетом специфических особенностей предприятия.

Немаловажно и то, что специалисты, участвующие в тренинге, вырабатывают навыки командной работы. По сути, в ходе тренинга происходит командообразование.

Также является целесообразным проведение краткосрочных программ обучения, повышение квалификации с привлечением специалистов из вне. К подобным формам обучения следует отнести семинары, конференции и тренинги, которые длятся от одного дня до трех месяцев, но не более ста академических часов. Организация данного обучения включает в себя следующие этапы:

Отдел по работе с персоналом анализирует потребности предприятия и заявки руководителей подразделений, после чего составляет план обучения.

Когда отдел кадров получает заявку, начинается исследование рынка образовательных услуг, по результатам которого определяется провайдер образовательных услуг. Отдел при своем выборе основывается на сочетании "цена-качество" услуг.

Когда провайдер выбран, отдел кадров заключает с ним договор на обучение сотрудников в сроки, прописанные в составленном плане.

Отдел по работе с персоналом определяет работников, которые должны пройти обучение, после чего выбранные сотрудники уведомляются об этом.

Если решено проводить обучение сотрудников организации на ее территории, то отдел по работе с персоналом формирует заявку административно-хозяйственному управлению на организацию лекции/семинара. Для целей обучения нужно выделить помещение, предусмотреть питание и подготовить оборудование.

Перед обучением сотрудники проходят тестирование для проверки знаний и навыков.

В течение недели после обучения отдел по работе с персоналом организовывает опрос участников образовательной программы о том, насколько они остались удовлетворены качеством предоставленных услуг.

Если обучение сотрудников краткосрочное, то может проводиться не только в рабочие дни, но и в выходные. Если сотрудник потратил рабочее время на обучение, оно оплачивается в полной мере. Оптимальный вариант - обучение организуется и в рабочее, и в свободное время. Например, в пятницу и субботу.

Когда сотрудник пройдет тренинг, семинар или поучаствует в конференции, то готовит сообщение для заинтересованных лиц, которые не присутствовали на обучении, по пройденной теме.

Если запланирован внутренний семинар, то вся организация осуществляется силами специалистов отдела по работе с персоналом.

С материалов, выданных для обучения на тренингах и семинарах, сотрудник должен сделать копии и отдать их отделу по работе с персоналом.

В некоторых случаях организация заключает ученический договор с сотрудником. Договор предусматривает период, который работник обязан проработать после окончания обучения, а также сумму компенсации, если он уволится в течение установленного периода.

Стратегия развития персонала должна базироваться на оценке компетенций сотрудников компании и сопоставлении компетенций собственного персонала с требованиями его должности. Перспективный путь развития персонала - автоматизация оценки и аттестации сотрудников и реализация сопоставления компетенций сотрудников с профилем должности в использовании информационных технологий для оценки сотрудников с целью последующей разработки наиболее подходящей стратегии развития. Что позволит получить преимущества в формировании системы внутреннего обучения персонала на основе использования информационных технологий в процессе оценки персонала.

Результаты автоматизированной оценки за несколько периодов позволяют проводить анализ структуры и динамики развития персонала, поэтому необходимо добавить возможность передачи данных в бизнес-процесс "Анализ структуры и динамики развития персонала”, в котором будет описана работа со всем персоналом компании, включая кадровый резерв: формирование, структура, планирование развития и анализ исполнения планов развития.

В ООО "Адомал" коэффициент продвижения в должности персонала на предприятии снижается с каждым годом, а количество освободившихся ключевых должностей занятых со стороны растет. Это обусловлено тем, что специалисты предприятия не имеют требуемых профессиональных знаний и опыта, для занятия должности. Необходимо совершенствовать знания и умения специалистов во всех направлениях предприятия, а именно чаще направлять персонал на обучение, переобучение и повышение квалификации.

Предлагается разработать план горизонтального и вертикального продвижения персонала.

План продвижения включает в себя: помощь персоналу в установке целей карьеры; регулярное оповещение о вакантных местах; информацию о квалификации, которой должны обладать сотрудники для занятия вакантных мест; формирование кадрового резерва; планирование горизонтального перемещения сотрудников всех отделов; планирование развития персонала.

Когда сотрудник длительное время пребывает в одной и той же должности, он перестает пополнять свою деятельность и интересоваться другими направлениями предприятия, а ограничивает себя рамками одного отдела. Горизонтальное продвижение благоприятно влияет на сотрудников, а также дает им возможность сравнить различные ситуации и условия работы.

Следует сказать, что эффективность стратегии развития должна определяться по формуле "3Ц", то есть целесообразность стратегии развития = Цели/Цена (затраты). Тем не менее, данный подход считается узким, так как цели участников могут различаться. Более того, цена, которую готовы заплатить участники, также не является фиксированной.

Заключение

Подводя итог проделанной работы, необходимо отметить следующее.

Стратегия развития персонала - это обобщающая модель действий, направленных на формирование умений персонала и уровня эффективности его работы, который необходим предприятию для достижения поставленных бизнес-целей с целью повышения конкурентоспособности.

Развитие человеческих ресурсов является важным условием успешной деятельности любой организации. Это особенно справедливо на современном этапе, когда ускорение научно-технического прогресса ведет к быстрым изменениям требований к профессиональным знаниям, умениям и навыкам.

Развитие персонала может быть осуществлено с помощью различных методов, например, коучинг, наставничество, сотрудничество и участие со стороны подчиненных. Методы развития являются стандартными, но разные авторы предлагают свои классификации методов.

Практическая часть исследования проводилась на базеООО "Адомал", осуществляющего свою деятельностью в сфере ремонта и строительства.

Оценивая деятельность рассматриваемого предприятия по развитию персонала, следует отметить, что ежегодно планировалось увеличивать число обучаемого персонала в рамках осуществления повышения квалификации. Однако фактически прошедших обучение работников оказалось гораздо меньше, чем планировалось. Процент прошедшего обучение персонала в 2014 г. сократился на 24,7%, а в 2015 г. на 8,1%, составив 48,6% и 40,5% соответственно.

В качестве применяемых методов аттестации персонала активно использовались лишь 2 метода - метод ранжирования и метод шкалы оценок, что в настоящее время является явно недостаточным.

Коэффициент продвижения в должности снизился с 2,2 % до 1,1%. Это обусловлено недостаточной заинтересованностью, активностью менеджера по кадровым вопросам в управлении деловой карьерой персонала. При этом видно, что освободившиеся ключевые должности все чаще занимают сотрудники, принятые со стороны. А количество ключевых должностей, занятых собственным персоналом, сокращается.

Для повышения эффективности развития персонала является целесообразным внедрение стратегии, содержащей такие мероприятия как: повышение эффективности внутрикорпоративного обучения, проведение автоматизация оценки сотрудников и реализация сопоставления компетенций сотрудников с профилем должности в использовании информационных технологий для оценки сотрудников, а также разработка плана карьерного продвижения персонала.

Таким образом, разрабатываемая стратегия должна основываться на выявленных проблемах и включать себя мероприятия по их решению. Также необходимо помнить, что мероприятия должны обязательно основываться на рассчитанном экономическом эффекте, без которого целесообразность их внедрения будет оставаться под вопросом.

Список использованной литературы

1. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.10.2016)

Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 29.12.2015)"Об обществах с ограниченной ответственностью"

Абдукаримов В.И. Стратегия развития персонала в системе стратегического менеджмента // Социально-экономические явления и процессы. - 2014. - Т.9. - № 8. - С.7-10.

Абрамов А.А. Стратегия управления профессиональным развитием персонала организации // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2012. - № 19. - С.113-116.

Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова - М.: МФПУ Синергия, 2013. - 192 c.

Булатова Г.А. Стратегия управления развитием персонала организации // Управление современной организацией: опыт, проблемы и перспективы - 2016. - С.32-35.

Валькович О.Н., Булаева К.Ю., Сирченко А.Е. Современные подходы к профессиональному развитию и обучению персонала // Экономика устойчивого развития. - 2016. - № 2 (26). - С.50-54.

Дедкова И.Ф., Кадик И.О., Лукьяненко Р.А., Ильина Т.В. Современные подходы коучинга к обучению и профессиональному развитию персонала // Экономика устойчивого развития. - 2016. - № 1 (25). - С.117-121.

Драйферт Б. Стратегия развития персонала в условиях глобализации бизнеса // Черные металлы. - 2013. - № 8 (980). - С.77-79.

Евтеева А.В. Стратегия управления п развитием персонала предприятия в условиях рыночного хозяйства // Экономический вестник ЮФО. - 2013. - № 7 (70). - С.22-28.

Караваев В.А. Управление человеческим капиталом организации / В.А. Караваев. - Москва: Перо, 2013. - 131 с.

Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 236 с.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов - Москва: ИНФРА-М, 2013. - 445 с.

Куприянчук Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, развитие / Е.В. Куприянчук - ИНФРА-М, 2013. - 255 c.

Самойленко А.О. Стратегия развития персонала как фактор повышения конкурентоспособности предприятия // Человек. Культура. Общество. - 2015. - С.113-116.

Глава 7. ПРАКТИКА ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И ОПЫТ ОРГАНИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

7.8. Стратегия развития персонала ОАО «ЗЭиМ»

К концу 1980-х годов в стране сложилась неопределенная ситуация во взаимоотношениях собственник – труд, труд – менеджмент.

Собственник в лице государства – отраслевых министерств – на данном этапе утратил право директивного управления предприятиями. Еще большую нестабильность внесла практика выборов высшего руководителя фирмы трудовыми коллективами. Постоянные изменения на законодательном уровне данных определений вносили значительный элемент нестабильности в условия функционирования предприятия. Изменения в государственной идеологии, первые шаги на пути перехода к рыночной экономике наряду с названными выше условиями привели к резкому снижению эффективности старых приемов и методов мотивации человека к созидательной деятельности при отсутствии новых. Наряду с неподготовленностью работников к самостоятельному решению проблем это вело к отсутствию на рынке труда кадров, способных работать в новых условиях хозяйствования. Надо отметить также неподготовленность рабочей силы к постоянным изменениям, особенно психологического характера. Реальное падение жизненного уровня, инфляция, изменение привычных стереотипов приводит многих к растерянности и психологическому дискомфорту, что в свою очередь влияет на результаты труда работников.

Персонал предприятий оказался неподготовленным к необходимости действовать в условиях постоянных изменений, а также недостаточно квалифицированным, лояльным и заинтересованным в реализации инноваций. Выявились низкая степень информированности персонала и его разобщенность. Система мотивации персонала оказалась неэффективной для новых условий.

Анализ ситуации на рынке рабочей силы привел руководство предприятием «ЗЭиМ» к пониманию того, что только люди, освобожденные от стереотипов, смогут реализовывать необходимые инновации, работать в совершенно новых условиях (см. также п. 7.7). Нужно было помочь людям адаптироваться. Внешняя среда менялась настолько быстро, что возникало много как психологических, так и технических проблем для каждого человека.

Инициатива в разработке и организации процесса реализации стратегии развития персонала фирмы принадлежала высшему руководству.

В ходе определения стратегии фирмы в области персонала рассматривались два варианта:
- подбор персонала извне;
- развитие своего персонала.

В результате анализа ситуации на рынке труда, внешних и внутренних условий руководством предприятия был избран второй вариант.

Первоначально была определена главная цель: изменить систему ценностей персонала в рамках единой корпоративной культуры в целях эффективного решения стратегических и тактических задач бизнеса в условиях постоянных изменений.

Изменяющиеся условия работы предприятия требовали от работников приобретения новых деловых качеств в очень короткое время. Менять психологию, привычные методы работы – непростая задача как для человека, так и для такого сложного организма как фирма. Но сформировавшееся желание сотрудников учиться, изменять себя и фирму создает возможность появления персонала с новым мышлением и новым отношением к труду. Главными элементами работы с персоналом стали акцент на качество развития персонала, применение групповых методов обучения, создание благоприятной среды для развития карьеры и творчества, продвижение прежде всего людей, работающих в фирме, поощрение активной позиции сотрудников, а также формирование «культуры команды».

На основе намеченной цели были определены задачи в развитии персонала.

1. Реализация философии фирмы и корпоративной культуры.

Философия фирмы – это правила поведения ее сотрудников, основа эффективной деятельности и развития предприятия. В идеальном случае все сотрудники разделяют философию фирмы. Задача менеджеров – нести ее «принципы» в массы, доводить до подчиненных.

2. Подбор и расстановка квалифицированных работников, отвечающих требованиям стратегии и культуры фирмы, потребностям бизнеса.

3. Полное использование потенциала сотрудников.

Реализация этого принципа возможна при внедрении обоснованной системы мотивации. Система мотивации (моральная и материальная) должна служить тому, чтобы сотрудник стремился использовать весь свой потенциал, и базироваться на принципе индивидуального подхода к каждому. Мотивация и поддержка тех, кто может лучше других выполнить работу, служили определяющим фактором. Принципом мотивации должно являться стимулирование реализации потенциальных возможностей работника, направленных на достижение стратегических целей фирмы.

4. Снижение психологической напряженности работников.

Основные методы в реализации стратегии:
1) снижение числа увольнений по причине неудовлетворенности работой на фирме;
2) разработка и внедрение научно-обоснованных методик отбора и найма работников, позволяющих эффективно укомплектовать фирму квалифицированным персоналом;
3) расширение программ ротации и стажировки кадров;
4) совершенствование методик обучения и внедрение новых;
5) занятие вакансий менеджеров, открывающихся на фирме, в основном за счет перспективных работников ОАО;
6) сохранение на фирме перспективных работников;
7) опережающее обучение, своевременное повышение квалификации работников, тренинг с упором на перспективные задачи.

В обучении главным был определен переход от фрагментарного повышения квалификации к интегративному, целостному развитию человека. Сегодня предприятию нужен работник с такой общей подготовкой, который бы мог завтра в оптимальные сроки освоить и решить вновь возникшую, не встречавшуюся ранее проблему.

Перед менеджментом встала проблема определения учебных потребностей «на сегодня» и «завтра». Могут ли сотрудники финансово-экономических служб завтра принять, освоить, внедрить финансовую систему успешно работающую на преуспевающих западных фирмах? Смогут ли работники завтра работать по SМD технологии?

8) развитие внутрифирменных коммуникаций.

Эта задача решалась методом расширения практики проведения круглых столов, совещаний и иных приемов групповой работы, расширением практики ротации кадров, широким внедрением информационных технологий. Особое внимание уделялось проблеме сокращения времени согласования проектов управленческих решений и документации;

9) информирование персонала и внедрение принципов корпоративной культуры и философии, проекты по развитию мотивации и стимулирования работников, развитие контрактной системы;

10) создание благоприятного климата в подразделениях.

Как же происходила реализация избранной стратегии развития персонала?

Во-первых, стало ясно, что традиционный отдел кадров не был способен к выполнению поставленной задачи. Зачастую кадровики даже не были информированы о деловой стратегии фирмы, связь между производством и планированием персонала была очень слабой. Деятельность кадровой службы ограничивалась лишь техническим оформлением документов, связанных с приемом, увольнением, дисциплинарной практикой и вертикальным управлением централизованной кадровой функцией. Планирование персонала существовало как реакция на производственные планы, потребности.

Актуальной стала необходимость «сдвига» к горизонтальному управлению децентрализованной кадровой функции, вовлекающей линейное управление.

Важным этапом явилось осознание невозможности функционирования системы управления персоналом, отдельными ее элементами вне участия линейного менеджмента, без активного вовлечения последнего в развитие человеческих ресурсов (РЧР). Роль кадровой службы начала сдвигаться к обслуживанию, консультированию линейного менеджмента, по крайней мере, к совместной работе. Новая функция ставит своей целью помочь линейному руководству активно участвовать в развитии человеческих ресурсов.

Партнерство кадровиков и линейных менеджеров – прежде всего организационный принцип. Признание этого принципа означает признание взаимозависимости кадровика и линейного менеджера. Партнерство и сотрудничество улучшают трудовые отношения и психологический климат на предприятии. РЧР подразумевает партнерство и с рядовыми сотрудниками, коллективом, отдельными группами людей. В развитии человеческих ресурсов необходимо учитывать социальные интересы отдельных групп людей и, как следствие, предоставлять им права участвовать в политических и экономических процессах, в принятии управленческих решений. Участие акционеров в управлении обществом через принятие решения на общем собрании иллюстрирует принцип партнерства в РЧР.

Осознание проблемы привело к трансформации Отдела кадров в Отдел развития человеческих ресурсов (ОРЧР).

Текущая работа по оформлению документов, связанных с кадрами, осталась за Отделом развития человеческих ресурсов, но и она претерпевает изменения. Освоена информационная программа «кадры», которая позволила избавиться от трудоемкой, физической работы с бумажными носителями информации и перейти на электронную форму документов. Разработаны и действуют «Методика приема на работу и адаптации рабочих и специалистов на ОАО», другие методические и нормативные документы, которые поставили привычную работу «кадровика» на современную научную основу.

Реализация программы адаптации работника стала важной задачей службы кадров. Ее цель – содействие успеху работника на новом рабочем месте и соответственно эффективное включение нового работника в деятельность фирмы. Исходным положением является осознание необходимости включения предыдущего опыта и взглядов работника в систему норм и ценностей организации. Актуальность обусловлена возможностью потерять ценного работника вследствие несоответствия его ожиданий и реальности, неприятия им философии фирмы.

Были выделены и реализуются следующие этапы адаптации работника.

I. Этап адаптации во время найма работника.

Решаемые задачи:
- знакомство с историей и настоящим положением ОАО: организационная структура, особенности производства и номенклатура продукции, перспективы развития;
- информация о философии фирмы;
- знакомство с требованиями, предъявляемыми к работнику, и критериями «хорошего работника фирмы»;
- информация о реальных перспективах профессионального роста;
- информация об условиях и формах оплаты труда на фирме;
- знакомство с особенностями межличностного общения на фирме;
- изучение возможного влияния особенностей и проблем работника на эффективность его труда, коррекция возможного отрицательного влияния;
- знакомство работника с его коллегами по работе.

Используемые методы:
- индивидуальное собеседование;
- групповые формы работы: возможное участие работника в проходящих на фирме в данное время семинарах и обучающих курсах;
- экскурсия по фирме;
- посещение ассортиментного зала.

II. Этап адаптации во время работы нового сотрудника на фирме. Продолжительность – от 1 до 3 месяцев.

Решаемые задачи:
- оценка соответствия профессиональных и личностных качеств работника требуемым на фирме в процессе труда;
- оценка реальных результатов деятельности нового работника;
- выявление возможных проблем в адаптации работника;
- определение необходимости и возможности коррекции выявленных недостатков;
- решение выявленных проблем;
- коррекция на основе полученной информации плана использования и профессионального роста работника.

Используемые методы:
- собеседование нового работника с его руководителем, коллегами по работе;
- анализ документов, свидетельствующих об эффективности труда нового работника;
- прикрепление к новому работнику наставника из числа наиболее опытных сотрудников подразделения, в котором он работает;
- включение нового сотрудника в процесс обучения на фирме с целью наиболее быстрого включения его в работу фирмы и приятия им философии фирмы.

По истечении одного месяца работы нового сотрудника проводится анализ адаптационного периода и принимается решение по оценке его эффективности. При необходимости вырабатывается комплекс мероприятий, позволяющий добиться лучших результатов в адаптации работника.

Новые условия диктовали проведение новой работы в области управления и развития персонала.

1. Оценка наличных ресурсов. Для того, чтобы знать, может ли фирма с существующим потенциалом достичь поставленных целей.

2. Оценка будущих потребностей исходя из поставленных задач.

3. Разработка и реализация программы по удовлетворению будущих потребностей в соответствующем персонале.

Эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным начальником, поэтому основной задачей было формирование способности точно оценить работу, не основываясь на личном, эмоциональном отношении к подчиненному. Для ее реализации были предприняты шаги по разработке методического материала и инструментария по оценке персонала для менеджеров фирмы. В настоящее время действует «Положение по аттестации персонала ОАО», разработаны и применяются специальные листы оценки специалиста по критериям, методы анкетирования, экспертного опроса. Оценка результатов деятельности проводится во взаимном общении с целью создания у подчиненного желания обсудить его работу, а не занимать оборонительную позицию.

В оценке результатов деятельности подразделений, фирмы в целом также используются подобные методы. Вместе с тем изменяется специфика, ракурс рассматриваемых проблем.

Одна из целей оценки результатов деятельности работника, подразделения, фирмы видится в том, чтобы совместить – «наложить» друг на друга – «проекции» целей деятельности, т.е. того, что нужно достичь и того, что есть на сегодняшний день, увидеть различие, наметить пути преодоления расхождения в планах и реальности.

Адекватное определение потребности предприятия в персонале и комплектование фирмы кадрами, способными эффективно решать бизнес-задачи, определено как стратегическое направление работы службы персонала. Планирование потребности в кадрах, проводимое на основе анализа внешних условий и внутренних целей бизнеса по специальной «Методике определения потребности в кадрах» и «Методике определения потребности в обучении», позволяет наиболее эффективно обеспечивать качественный и количественный состав необходимых человеческих ресурсов.

Анализ стратегических потребностей фирмы в кадрах позволил определить главные направления развития человеческих ресурсов, среди которых ключевое место занимает обучение кадров. В ходе работы была определена концепция обучения из трех блоков: базовое образование; дополнительное бизнес-образование; внутрифирменное обучение.

Реализация третьего блока – внутрифирменное обучение – стало предметом особого внимания.

Процесс обучения на ОАО делился на несколько этапов и связан с идеей реструктуризации. Этапы выделяются в зависимости от того, кого и чему обучали.

I этап – период подготовки к реформе фирмы.

Обучались менеджеры всех уровней и активисты-рабочие. Предмет обучения:
- развитие демократии в управлении;
- сравнение различных типов фирм (товарищества, акционерные общества и др.);
- философия предпринимательства;
- изменения мотивации труда при изменениях прав собственности.

II этап – начальный период разукрупнения, когда стали создаваться МП и возникла необходимость учить людей работать и руководить в новых условиях.

Обучались директора и бухгалтеры малых фирм, менеджеры материнской фирмы. Предмет обучения:
- управление бизнесом (финансы, маркетинг, налоги и др.);
- мотивация труда;
- приватизация.

III этап – зрелый период реорганизации предприятия.

Обучение директоров МП показало, что этого недостаточно для эффективной работы в новых условиях. Поэтому обучение прошли менеджеры всех уровней материнской фирмы, активные органы самоуправления (арендные Советы цехов, перешедших на аренду), менеджеры дочерних фирм. Предмет обучения:
- управление бизнесом (финансы, маркетинг и др.);
- стратегия развития фирм;
- управление акционерным обществом;
- функционирование центров прибыли и центров финансовой ответственности;
- экономика рыночного хозяйствования.

Третий этап можно разделить на подэтапы.

Первый период – декабрь 1992 г. Группа в количестве 32 человек выехала в пансионат «Росинка», где в течение недели шел интенсивный курс обучения. Первый семинар охватил начальников цехов, отделов и МП. 1992 г. считается переломным на фирме. Более четко были определены основные принципы организации процесса:
· обучение персонала по двум основным направлениям: обеспечение соответствия квалификации потребностям бизнеса и снижение психологической напряженности в условиях постоянных изменений;
· непрерывность и опережающий характер обучения в целях превращения знаний в инструмент практической работы;
· групповое обучение в команде для обеспечения полного проявления способностей каждого в равных условиях и равного получения знаний;
· активные методы обучения, позволяющие решать конкретные проблемы бизнеса современными методами и с полным осознанием каждым своей роли в общем деле;
· обучение в процессе работы, что позволяет менять микроклимат в коллективе и осознать единство работы и повышения уровня своих знаний.

С 1992 г. бесповоротно был выбран путь постоянного обучения группами, управленческими командами.

В зависимости от поставленных задач команды формируются из разных специалистов. Но работают они всегда в режиме активного обучения, проекты из аудитории без перерывов выходили в рабочий режим. Таким образом, стирается грань между работой и обучением. Процесс становится непрерывным. Включение в одну команду сотрудников разных возрастов, должностей, а также подготовленности способствовало ускоренному стиранию естественных барьеров между сотрудниками и подразделениями.

Второй период – март 1993 г.– очередные курсы, но уже для менеджеров среднего звена.

Третий период – работа с зарубежными консультантами в ноябре 1994 г. Семинар с голландскими консультантами на тему «Ориентация фирмы на клиента», где говорилось о внутреннем и внешнем маркетинге.

После этого семинара была выработана программа по продвижению идей семинара, проводилось анкетирование, постоянно контролировался ход работы.

В мае 1995 г. состоялся второй семинар с голландским консультантом Яном Хендриксом, где были подведены итоги по проведенной работе после первой встречи и сформирован новый пакет изменений на фирме.

Конец июня 1995 г. – семинар на тему «Клиентоориентированные изменения в АО «ЗЭиМ». На семинаре основное время было уделено обсуждению проектов в группах, намечены первые шаги по реализации проектов.

Сегодня обучаются менеджеры всех подразделений, маркетологи, дилеры из дочерних фирм и работающие по контракту.

В процессе обучения персонала используются следующие основные методы.

Групповое обучение:
- решение конкретных проблем методом «мозгового штурма»;
- «круглый стол», работа в группе «Деловая игра»;
- семинары, беседы;
- психотренинг;
- компьютерные методики.

Индивидуальное обучение:
- самостоятельная работа с литературой;
- индивидуальная работа по освоению новой профессии, повышение квалификации.

Все чаще на обучение приглашаются специалисты предприятий-партнеров.

Функция повышения квалификации сотрудников завода не сразу сложилась в систему внутрифирменного обучения персонала. Разрозненные элементы, хотя иногда и нетривиальные, такие как тренинги венгерских психологов под руководством Нандора Зеттиша, постепенно выстраивались в систему.

Спецификой требований к обучению сегодня является переход от индивидуального обучения к «обучающейся фирме». При такой постановке вопроса, требуется постоянная оценка капиталоотдачи – как затраты на обучение повлияют в будущем на повышение эффективности фирмы?

Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Необходимо проводить непрерывное постоянное обучение, необходимое для обеспечения соответствия знаний (квалификации) новым задачам бизнеса, превращения знаний в практический инструмент работы. Конечная цель обучения заключается в обеспечении организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей фирмы.

Процесс обучения способствовал изменениям в психологическом климате фирмы, о чем свидетельствуют следующие данные.

1. Результаты проведенного в 1996 г. анализа свидетельствуют о наличии желания изменить свою работу к лучшему и приобрести новые знания через самостоятельную работу. Главная задача на сегодня – трансформировать желание в конкретные поступки каждого и преодолеть апатию: нежелание проявлять активность, недостаточную мотивацию к созидательной деятельности.

2. В качестве положительного результата необходимо отметить возникновение у сотрудников в процессе обучения идей, которые должны способствовать преодолению негативных факторов в производственной деятельности ОАО, что свидетельствует о творческой активности.

Результатом работы «круглых столов», семинаров становятся «рожденные» проекты по решению конкретных проблем. Например, после проведенных семинаров на ОАО появились следующие инновационные проекты: «Создание внутризаводского банка», «Создание единой базы данных о потребителях предприятия», «Развитие агентско-дилерской сети», «Обучение менеджеров нижнего звена» и др.

3. Процесс обучения способствовал воспитанию в работниках большей лояльности к интересам фирмы, более полному использованию индивидуальных способностей каждого через развитие потенциала работника. Проведенный с участием московских консультантов семинар способствовал формированию института региональных консультантов и экспертов по распространению опыта реструктуризации фирмы. Обучение, проходящее на фирме, повышает ее имидж и является средством формирования самоуважения работника и гордости за свое место работы.

4. В процессе обучения формируются навыки эффективного общения, преодолеваются нежелание и неумение со стороны ряда работников воспринимать мнение специалистов по конкретным областям деятельности. Например, группа специалистов, прошедшая в 1996 г. психологический видеотренинг, направленный на совершенствование самопознания и развитие коммуникационных навыков, более эффективно решает конкретные задачи, в том числе и методом мозгового штурма, работая в группах, «круглых столах».

Перспективная задача – через групповые формы обучения развить в сотрудниках навыки решения проблем в творческой группе, сформировать неформальные информационные каналы обсуждения и выработки решения творческой задачи.

5. Обучение, проходящее в демократическом по своему характеру стиле, ведет к положительным изменениям в состоянии морально-психологического климата в подразделениях, преодолению негативных черт: самоуверенности, популизма, авторитарных методов управления, конъюнктурности. Все семинары, направленные на решение практических задач, проходят в неформальной обстановке.

6. Работа в группах оказывает положительное влияние на преодоление субъективности в отношениях между сотрудниками, помогает руководителям подразделений в формировании творческих коллективов. Например, после семинара с московскими консультантами в январе 1997 г. были сформированы творческие группы из руководителей и специалистов разных подразделений по направлениям: бизнес-планирование, финансовый механизм, работа с персоналом. Перспективная задача – формирование доброжелательной и способствующей творческой активности атмосферы.

7. Процесс обучения повысил профессиональный уровень. Работникам не хватает профессионализма в решении конкретных проблем и в процессе обучения они получают ответ на ряд вопросов, что ведет к повышению самооценки и более полной их реализации в профессиональной деятельности. В ходе проведения деловой компьютерной игры ее участники неоднократно отмечали актуальность полученных знаний и удовлетворение от обучения. Перспективная задача – повышение самооценки и самоуважения работника.

Важнейшим направлением работы службы персонала являлось доведение до сотрудников миссии (философии) фирмы, ее стратегических задач и формирование корпоративной культуры.

В условиях быстро изменяющейся внешней среды невозможно выжить, руководствуясь старыми стереотипами поведения и мышления. Необходимо было отказаться от традиционных норм в экономике, производстве, управлении. Появляется новая мудрость – философия предпринимателя, которая нацеливает на познание и осмысление проблем. Носитель новой философии исследует внешнюю среду, систематически оценивает технологическое развитие, ставит и корректирует кратко- и среднесрочные цели, в зависимости от ситуации изменяет перспективную стратегию.

Философия ОАО «ЗЭиМ», разработанная на предприятии еще в 1995 г., включает принципы:
- стратегическое мышление,
- ориентация на клиента,
- постоянные изменения.

Стратегическое мышление нашего менеджера заключается в постоянном переходе к широкой кооперации, постановке высоких целей, более быстром техническом развитии, агрессивной рыночной политике, в опоре на развивающие функциональные системы.

Ориентация на клиента для носителей философии фирмы означает, что потребности покупателя должны учитываться во всей деятельности нашего предприятия. Любая инструкция, любое действие в отношении покупателя должны быть направлены на предоставление наилучшего обслуживания клиента, будь то покупатель, потенциальный потребитель, партнер, предлагающий свои услуги. Фирма должна сделать все, для того чтобы наш клиент почувствовал себя уважаемой персоной.

Постоянные изменения – необходимость принципа диктуется целью выжить, более того, занять достойное место в бизнесе.

Для того чтобы философия могла сыграть свою положительную роль, она должна быть прежде всего ясно осознана управленческим персоналом. Ее необходимо довести до сведения всех работников фирмы. И повторять эти принципы надо так часто и так долго, сколько это требуется, для того чтобы каждый проникся их важностью.

Какими методами внедрялась философия?

Прежде всего делами фирмы, делами и поступками высших руководителей, линейных менеджеров, которым следует демонстрировать эти принципы на практике. Философию фирмы доводят до сотрудников, используя собрания, совещания, внутренние публикации, встречи рабочих с руководителями, частные беседы.

Создание благоприятного климата в подразделении как важный фактор поощрения работника и формирования условий для раскрытия его потенциальных возможностей стало одним из аспектов работы по формированию культуры фирмы. Человек в производственном коллективе не должен чувствовать себя «маленьким» потерянным человеком. Недопустимо жесткое администрирование, следует культивировать в своем коллективе добропорядочность, проницательность, взаимопонимание. Специалисты фирмы считают, что «преуспевающая» организация завтрашнего дня должна добиваться гармоничного состояния личности. Большое значение уделялось личному общению с рабочими и служащими, что помогало поддерживать у всех работников заинтересованность в труде, придавать им уверенность в значимости занимаемого места – перед нами личность, а не рабочая сила.

Итог работы за прошедшие годы реформ – выстоявшая и продолжающая идти по пути реорганизации фирма. Немалую роль в этом сыграла разработанная и реализуемая стратегия развития персонала. Среди ее результатов хочется отметить следующее.

Самым важным результатом является стремление большинства сотрудников к учебе и преобразовыванию себя и фирмы. Очень многие с рядовых должностей сегодня стали руководителями бизнесов в малых предприятиях, в Центрах финансовой ответственности (ЦФО). У них изменилась модель поведения. Они перестают быть винтиками в какой-то сложной машине, где играют определенную сверху роль. Изменения на фирме дали большую самостоятельность предприимчивым людям, заинтересовывали их в результатах своего труда и сделали их более ответственными и творческими в решении проблем. Специалисты ОАО осознают зависимость своего заработка как от личного вклада, так и от результатов работы фирмы.

Главное достижение состоит в том, что человек уходит от положения жертвы внешних обстоятельств. Сегодня мы убеждены, что все возможности находятся внутри каждого из нас и внутри нашей фирмы. И это дает уверенность, что мы сможем преобразовать себя, свою фирму и добиться положительных результатов, несмотря на внешние трудности.

Необходимо отметить рост квалификации персонала, что позволило предприятию не только выживать, но и развиваться; мягкий социальный характер реформирования предприятия, о чем свидетельствует тот факт, что массовых сокращений численности персонала удалось избежать.

Стратегические цели развития персонала обусловлены выбором стратегии предприятия и принципов, которые лежат в основе кадровой политики и в целом менеджмента персонала. Осознание стратегической важности развития персонала происходит тогда, когда ресурсы личности сотрудников становятся центральными стратегическими ресурсами и одновременно самой значительной статьей расходов организации.

Из общей стратегии предприятия вытекают производные цели развития. Они обусловлены тем, стремится ли, например, предприятие к технологическому лидерству (БМВ) или предпочитает сделать акцент на безопасности (“Вольво”).

Основные производственные цели развития персонала формируются в результате социологических исследований и анализа характеристик трудовых коллективов. Впоследствии эти цели могут приобрести стратегическое значение, как это произошло с некогда локальными и тактическими целями, такими как обеспечение гибкости производства, ориентация на клиента, быстрое внедрение новшеств, сокращение времени простоев оборудования. Структура стратегии развития персонала представлена на рис. 7.5.

Рис. 7.5. Стратегия развития персонала

Для стратегии развития персонала важно ее соответствие общей стратегии фирмы, которая выработана руководством. Современные фирмы все более связывают развитие персонала с индивидуальным развитием сотрудников для последующего развития группового управления и перехода на демографические стили управления.

Итак, стратегическое развитие персонала ориентируется на развитие кадрового потенциала организации, в котором ведущая роль принадлежит индивидуальному развитию сотрудников.

Развитие персонала традиционно является основой менеджмента персонала и представляет собой прежде всего организованный процесс учебы, который находится в области социально-экономической политики предприятия. Цель РП - изменение личностных потенциалов сотрудников, а также обеспечение организационного единства, т.е. всех контролирующих, планирующих и реализующих инструментов, результатов и процессов укрепления кадрового потенциала организации (предприятия). При этом образование как процесс не менее важно, чем образование как результат. Таким образом, РП обеспечивает систематическую структуризацию и взаимную ориентацию предприятия, сотрудников и трудовых процессов.

Развитие персонала имеет три уровня:

индивидуальное (повышение квалификации, образования);

групповое;

организационное.

Иначе говоря, стратегическое РП является и развитием организации через развитие коллектива (группы) и сотрудника (личности), а также включается в стратегию и культуру предприятия, охватывает его внешнюю среду, а также внутреннюю ситуацию и зависит от организаторских способностей руководителей наладить систему учебы в коллективах. Это решающий фактор реального стратегического развития персонала.

Чтобы организовать учебу, необходимо определить фактическое состояние дел, перспективу их развития, наметить соответствующие мероприятия, организовать их проведение и обеспечить контроль. Иначе говоря, классическую технологию образования необходимо включать в текущую работу и стратегические планы.

Задания для самостоятельной работы 1.

На металлообрабатывающем предприятии состоялся практический семинар с участием иностранных специалистов. В результате была установлена возможность развития партнерских отношений с фирмами Германии, которые могли бы разместить заказы на изготовление чугунных станин для станков. Тридцати фирмам были посланы письма с описанием возможностей завода и получено четыре ответа с конкретными предложениями. Конструкторам, технологам и экономистам необходимо было оценить возможность реализации этих предложений. Главный инженер поручил подготовить оттает начальнику отдела маркетинга, а тот в свою очередь-ведущему специалисту этого отдела. Речь шла о возможности заключения сделок на сумму 400 тыс. немецких марок. Но ответ немецким фирмам так и не был дан в течение двух недель по следующим причинам:

сотрудники завода уходили в очередной отпуск;

не было специалистов, знающих немецкий язык, которые бы своевременно выполняли перевод;

конструкторы сомневались в возможности получения заготовок для станины;

завод был уверен в получении заказов из России.

Была и другая причина. Оиа связана с деловыми качествами менеджеров, от которых зависела возможность установления контактов с иностранными партнерами.

Проанализируйте эту ситуацию и ответьте на вопрос: “Какие качества главного инженера, начальника отдела маркетинга, ведущего специалиста могли в данной ситуации сыграть решающую роль?” 2.

Дайте характеристику методов развития персонала, опишите их преимущества и недостатки. Приведите примеры практического использования методов развития персонала, а также объясните, почему некоторые из новых методов еще не нашли применения в деятельности предприятий нашей страны.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

1. РАЗДЕЛ 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.2 Формирование кадровой стратегии

2. РАЗДЕЛ 2 ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ТРИНИТИ»

3. РАЗДЕЛ 3 ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «ТРИНИТИ»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Помните слова товарища Сталина «Кадры решают все»? Прав был товарищ. Вот только толковал это по-своему [ 12,С.52 ].

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира, является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме, основными, наиболее общими тенденциями, являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики. Вряд ли кто-нибудь станет оспаривать утверждение о том, что доходы любой организации в первую очередь зависят от того, насколько профессионально в ней работают специалисты. В развитии общественного производства и повышении его эффективности ведущая роль, наряду с научно-техническим прогрессом принадлежит трудовым ресурсам. Производство материальных благ не возможно без рабочей силы. Ее нужно ставить при производстве продукции на первое место. Средства производства, насколько бы совершенны они не были, сами по себе не имеют никакой ценности и не могут дать какого-либо экономического эффекта.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. стратегия развитие персонал организация

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления развитием персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства, это подтверждает актуальность выбранной темы.

Целью курсовой работы является исследование теоретических и практических аспектов формирования стратегии развития персонала организации.

В соответствии с данной целью, задачами курсовой работы являются:

Рассмотрение теоретических основ формирования стратегии развития персонала организации;

Исследование стратегического управления персоналом;

Рассмотрение основных стратегий управления человеческими ресурсами организации;

Проведение анализа результатов производственной деятельности ООО «Тринити»;

Анализ количественного и качественного состава кадров предприятия;

Исследование процессов подбора, оценки, расстановки и обучения персонала;

Формирование стратегии развития персонала организации ООО «Тринити».

Объектом исследования в курсовой работе является организации «Тринити». Предметом исследования является процесс формирования стратегии развития персонала в исследуемой организации.

На основании современных разработок в области управления персоналом в курсовой работе предложены мероприятия по совершенствованию организации управленческого труда, модернизации действующей организационной структуры управления, экономическому стимулированию труда работников ООО «Тринити». Основным источником информации для проведения анализа деятельности предприятия является бухгалтерская отчетность предприятия за 2007-2009 гг.

Структура работы соответствует плану. Работа представлена в виде: введения, трех разделов, заключения и приложений.

РАЗДЕЛ 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Стратегии управления человеческими ресурсами предприятия

Общеизвестно, какое важное значение имеет управление людьми для организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление человеческими ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того, чтобы специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители и специалисты понимали способы и методы управления людьми .

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы (рис.1.1):

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1 Процесс управление трудовыми ресурсами

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организации и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод увольнение, разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Если менеджеру нужна организация, которая действительно ценит качество и клиента, он должен не только переобучить персонал, но и пересмотреть организационную структуру, системы общения, оценки и поощрения. Ниже приведем простой, но эффективный план разработки кадровой стратегии. В нем были использованы широко известные и несложные стратегические модели, которые помогут оценить имеющиеся и потенциальные человеческие ресурсы. Главное правильно сформулировать вопросы для обсуждения и сосредоточиться на том, чтобы будущие программы управления персоналом соответствовали общей стратегии компании.

Разработка кадровой стратегии состоит из семи шагов, и в каждом из них желательно активное участие руководителей высшего звена. Это гарантирует соблюдение баланса между кадровыми менеджерами-практиками и стратегами компании, столь необходимого для получения эффективных результатов.

Конечно, менеджер предпочитает обсуждать каждый вопрос по отдельности, описанные ниже действия должны стать частью общего процесса планирования. Иногда отсутствие необходимых человеческих ресурсов подрывает реализацию стратегии бизнеса. Менеджеру, наверное, часто приходилось слышать подобное: «Проанализировав ситуацию, мы поняли, что не обладаем необходимыми человеческими ресурсами для достижения заданных показателей роста и прибыли» .

Существует пять факторов, оказывающих влияние на кадровую стратегию организации: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды. Какую бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих элементов должен быть внимательно проанализирован и отражен в ней .

Наиболее полно кадровая стратегия предприятий была проработана в США. Американский опыт с успехом используется и модернизируется в других странах. В Украине практика стратегического планирования работы с персоналом еще только получает распространение. Как и в других cферах HR-менеджмента, представительства зарубежных компаний были первыми, кто начал создавать кадровую стратегию. Постепенно все больше внимания к этой области планирования стали проявлять и украинские организации.

Кадровая стратегия вызывает повышенный интерес не только с точки зрения практического подхода к управлению бизнесом, но и с позиций теории. Так, в Европе приблизительно с середины 80-х годов прошлого века бурно обсуждается взаимосвязь стратегий бизнеса и управления персоналом. В частности, на первый план выходит вопрос о том, должна ли кадровая стратегия быть проекцией бизнес-стратегии или наоборот. Таким образом, выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии :

Кадровая стратегия зависит от бизнес-стратегии;

Бизнес-стратегия зависит от кадровой стратегии;

Кадровая стратегия и бизнес-стратегия не зависимы друг от друга;

Кадровая стратегия и бизнес-стратегия определяются интерактивно.

Тип А. Стратегия работы с персоналом и бизнес-стратегия взаимозависимы.

В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера, «стратегия согласия» Уолтона и «интегрированная кадровая стратегия фон Экардштайна». Концепция «лучших теорий» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

Гарантия долгосрочной занятости сотрудников,

Строгий отбор персонала,

Использование командного метода работы,

Зависимость оплаты труда от его результатов,

Развитая система тренингов,

Незначительные статусные различия,

Интенсивность предоставления информации коллективу.

Теория фон Экардштайна основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения.

«Стратегия согласия» Уолтона рассматривает человека в качестве инструмента, и поэтому его работа нуждается в оптимизации. Стиль организаций, использующих ее, определяется девизом "hire and fire" ("нанять и уволить"). В связи с этим требования к персоналу низки, а подход к его отбору поверхностен.

Тип Б. Кадровая стратегия, зависящая от бизнес-стратегии (market based view).

Многие практики придерживаются точки зрения, что это наиболее эффективная форма организации работы с персоналом. В 1987 году Акерманн провел исследование крупных предприятий, в результате которого были выделены четыре типа стратегии применительно к персоналу:

Развитие;

Управление;

Исследование;

Другие исследователи рассматривали зависимость между фазами развития организации, стратегией ведения бизнеса и планированием управления человеческими ресурсами. Так, Т.Ю. Базаров выделяет следующие типы стратегии организации: предпринимательский, динамического роста, прибыльности, ликвидационный, круговорота. При этом он вводит понятия долгосрочного (стратегического), среднесрочного (управленческого) и краткосрочного (оперативного) планирования работы с персоналом.

Следует отметить, что модель Т.Ю. Базарова описывает исключительно кадровую политику, не принимая во внимание соответствующую стратегию.

Специалисты считают, что «…такой метод на практике оказывается не реалистичным и зачастую служит одной из причин крушения смелых стратегий. Именно такие ресурсы, как кадровые, требуют долгосрочного наблюдения…». Другой отрицательной стороной подобной организации процессов является высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства .

Тип В. Бизнес-стратегия, зависящая от кадровой (resource based view).

Применение данной стратегии объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени.

Тип Г. Интерактивное определение кадровой стратегии.

Многие авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками. Так, Генри Минцберг ввел понятие «стратегии зонтика». По его представлению, предпринимательская стратегия как «зонтик» ограничивает зону деятельности сотрудников организации. Американская школа кадрового менеджмента предлагает исходить при стратегическом планировании из следующих факторов:

Сильные и слабые стороны предприятия,

Шансы и риски рынка.

Развитие коллектива - непременный объект управления организацией и вместе с тем составная часть системы управления ее персоналом .

Применительно к обществу в целом развитие персонала представляет собой ее переход от менее зрелого состояния к более высокому уровню. Развитие отдельной организации означает изменение к лучшему в ее среде, достижение желаемых перемен в условиях труда, быта и досуга работников.

Соответственно, основными целями развития коллектива являются:

Совершенствование структуры персонала;

Улучшение эргономических, психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических и иных условий работы, охраны труда и безопасности работников;

Обеспечение социального страхования работников, соблюдение их прав и социальных гарантий;

Стимулирование средствами, как материального вознаграждения, так и нравственного поощрения эффективного труда;

Создание и поддержание в коллективе здоровой морально-психологической атмосферы;

Рост жизненного уровня работников и их семей;

Для развития потенциала рабочей силы, используют ряд методов: профессиональную ориентацию, адаптацию в коллективе, оценку производственной деятельности, систему вознаграждений, профессиональную подготовку и обучение, продвижение по службе .

Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

1.2. Формирование кадровой стратегии

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы :

Хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

Стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий;

Управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде;

Управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.

Тип власти оказывает существенное влияние на стратегию и стиль руководства, а также требования к персоналу. Очевидно, что наиболее полно использовать творческий потенциал человека можно только в демократическом обществе. На предприятии кадровая политика формируется советом директоров, правлением и директором предприятия.

Кадровая политика на предприятии включает следующие элементы: тип власти в обществе, стиль руководства, философия предприятия, правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

В прежние годы ей в значительной мере была присуща политическая (идеологическая) окраска, что отражалось в самом ее содержании и определении. "Кадровая политика - это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях партии и правительства на длительную перспективу или отдельный период" .

В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Поскольку формирование кадров предприятия связано не с однозначным решением, а с альтернативностью возможных путей, с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учетом всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего .

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

Требования производства, стратегия развития предприятия;

Финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;

Количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

Ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

Влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

Требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему :

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой- динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Кадровая политика включает в себя следующие элементы: тип власти в обществе, стиль руководства, философию предприятия, правила внутреннего трудового распорядка, основы коллективного договора. Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений. Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника .

Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанный мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Алгоритм планирования персонала включает в себя следующие процедуры или этапы: анализ кадровых ресурсов фирмы; прогнозирование потребностей в новых работниках; разработку плана и программы удовлетворения этих потребностей. Анализ состояния персонала предприятия должен включать изучение функций, которые должны быть выполнены для достижения той или иной цели, а также оценку количества людей, необходимого для выполнения каждой функции. Кадровая политика формирует:

Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

Отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

Отношение к внутризаводскому движению кадров и т.д.

Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

К функциям кадровой службы крупного и среднего предприятия относятся :

Обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение контрактов, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, прекращение контрактов, перемещение кадров;

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров;

Оформление трудовых правоотношений;

Организация оплаты труда, подразумевающая аттестацию рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда;

Выявление социальной напряженности и коллективе и снятие ее;

Развитие отношений с органами рабочего самоуправления;

Координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности;

Обеспечение каждой службы организации квалифицированными кадрами.

Как видим, функции службы управления персоналом достаточно многообразны и кадровая работа должна занимать достаточно много времени руководства. Поэтому на предприятиях необходимо создание специального подразделения по работе с персоналом.

Речь идет о формировании на предприятии многофункциональной кадровой службы.

Кадровая служба в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Количественный состав управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются:

Общая численность работников организации;

Конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности, масштабами, разновидностями отдельных производств, наличие филиалов;

Социальная характеристика организации, структурный состав ее работников, их квалификация;

Сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом;

Техническое обеспечение управленческого труда и т.д.

Поскольку одним из важнейших направлений современного предприятия является именно кадровая политика, необходимо совершенствовать специфику кадровой работы на предприятии и в первую очередь создать службу управления персоналом.

Как следует из содержания кадровой работы, ею должны заниматься специалисты, обладающие знаниями в области экономики, организации, социологии и психологии, юриспруденции, а руководитель кадровой службы должен обладать широкой подготовкой в области управления персоналом.

Кадровые мероприятия - действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

Таким образом, кадровая стратегия является одной из важнейших направлений современного предприятия. Необходимо совершенствовать специфику кадровой работы на предприятии и в первую очередь создать службу управления персоналом.

Каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом. Дискуссия о преимуществах той или иной модели интересна, прежде всего, с теоретической точки зрения. На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия. Одна из этих систем, как правило, при этом берется за основу.

РАЗДЕЛ 2 ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ТРИНИТИ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации ООО «Тринити»

Объектом исследования данной работы является организация Общество с ограниченной ответственностью «Тринити».

Фирменное наименование организации: ООО «Тринити», месторасположение организации:

Юридический адрес: 01001, г.Киев, Печерский район, ул. Хрещатик / Занковецкая д.15/4 А

Фактический адрес:04073, г.Киев, Куреновский пер.,17

Общество с ограниченной ответственностью «Тринити» зарегестрировано Печерской районной Госадминистрацией в г.Киеве 04.09.2000г.

Общество является юридическим лицом, приобретает имущественные и неимущественные личные права, несет соответствующие обязательства, состовляет договора, имеет: отдельное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в кредитно-финансовых учреждениях как в гривнах, так и в иностранной валюте, круглую печать и штампы со своим наименованием.

Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Тринити».

Сокращенное наименование: ООО «Тринити».

Фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Тринити».

Директор общества: Загребельная Ирина Юрьевна

Главный бухгалтер: Куликова Ольга Владимировна

Общество создавалось для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Общество занимается следующими видами деятельности:

Производство обуви;

Производство галантерийных и дорожных изделий из кожи других материалов;

Производство верхней одежды;

Производство готовых текстильных изделий, кроме одежды;

Производство текстильных изделий, не отнесенных к другим группам;

Производство одежды из кожи;

Производство рабочей одежды;

Производство нижней одежды;

Производство одежды и аксессуаров;

Производство других видов одежды и аксессуаров.

Общество имеет уставный капитал в размере 7731,0 тыс.грн.

Общество самостоятельно образует резервный фонд в размере 15% уставного капитала. Резервный фонд формируется за счет ежегодных отчислений 5% от чистой прибыли Общества до достижения фондом его размера. Средства резервного фонда используются на восстановление недостатка собственных оборотных средств, на оплату труда в случае недостаточности средств фонда потребления, а также на покрытие непредвиденных расходов и убытков Общества. Средства резервного фонда, использованные на оплату труда, должны быть компенсированы из прибыли Общества в последующие периоды.

Органами управления Общества являются:

Главный бухгалтер;

Директор;

Заместитель директора.

За многие годы работы на рынке Украины Общество подписало ряд договоров закупки с крупнейшими предприятиями, такими как:

Феодосийская нефтебаза (с 1998-2010г.);

- « Лукойл-Украина» (с 1999-2010г.);

Одесская железная дорога (2009);

- «Севастопольский морской рыбный порт» (2010);

Министерство зашиты Украины (2004г.,2006г.,2008г.);

Государственная таможенная служба Украины (2003-2008г.);

Государственная экологическая служба (2008г.);

Запорожская АЭС (2001-2002г.);

Завод «Електроважмаш» (2009г.).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.1 Организационная структура организации ООО «Тринити»

Всего в штате работает 87 работников, в том числе 9 человек администрации,13- служащих,5- инженеров-технологов,60-работнтков.

Весь персонал ООО «Тринити» имеет средне-специальное образование. Структура управления ООО «Тринити» - линейно-функциональная, на предприятии существует 3 уровня управления.

Таким образом существующая организационная структура управления организацией ООО «Тринити» соответствует целям и задачам организации, однако в ее составе нет функционального отдела, отвечающего за маркетинг, продвижение продукции и товаров и потребительское кредитование, что жизненно необходимо современной организации в рыночных условиях.

2.2 Анализ и диагностика текущего положения организации ООО «Тринити»

На практике технико-экономический анализ - это вид управленческой деятельности, который предшествует принятию решений и сводится к обоснованию этих решений на базе имеющейся информации. Предметом технико-экономического анализа являются хозяйственные процессы и явления в рамках предприятий, производственных объединений и организаций.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели деятельности организации ООО «Тринити» в табл.2.1 и приведем их анализ.

Таблица 2.1

Динамика основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Тринити»

По данным табл.2.1 можно сделать вывод о росте объемов реализации продукции ООО «Тринити» за 2007-2009 гг. Увеличение объемов реализации связано в первую очередь с увеличением количества заказов на оказываемые организацией услуги. В договорных ценах объём реализованной продукции и услуг в 2008 г. по сравнению с 2007 г. вырос на 11,58% и составил 3282 тыс. грн. В 2009 году объем реализации организации увеличился до уровня 4919,67 тыс. грн., что на 49,91% больше результата предыдущего года.

Себестоимость изготовляемой продукции и услуг увеличилась на 11,43% в 2008 году, по сравнению с 2007 годом, и затем увеличилась на 39,55% в 2005 г., по сравнению с 2008 г. Увеличение себестоимости можно объяснить пропорциональным возрастанием объемов реализации продукции организации в 2007-2009 гг. Положительным моментом работы ООО «Тринити» в 2009 году можно охарактеризовать тем, что темп роста себестоимости продукции в 2009 году - 139,55% был ниже темпа роста выручки организации - 149,91%, что говорит о повышении эффективности деятельности фирмы.

Производительность труда одного работника возросла в 2008 г. на 33,9% по сравнению с 2007 г. Данное увеличение связано с ростом объемов производства и реализации продукции организации в 2008 г. В 2009 г. производительность труда одного работника также увеличилась на 66,57% по сравнению с 2008 г.

Фонд оплаты труда в 2008 г. вырос на 7,27% по сравнению с 2007 г. на что оказывает влияние рост заработной платы, которая, в свою очередь, растёт под влиянием роста цен; в 2009 г.- фонд оплаты труда также увеличился на 34,46% по сравнению с 2008 г. Темп роста производительности труда работников ООО «Тринити» превышает темп роста заработной платы, что расценивается положительно в работе организации.

Среднемесячная заработная плата работников предприятия увеличилась с 1145,9 грн. в 2007 г. до 2204 грн. в 2009 г.

Исходя из вышеприведённого анализа, можно сделать вывод, что производственно-финансовая деятельность ООО «Тринити» к концу анализируемого периода улучшается.

Различные стороны производственной, сбытовой, финансовой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов. Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли.

Показатели прибыли становятся важнейшими для оценки производственной и финансовой деятельности предприятия. Они характеризуют степень его деловой активности и финансового благополучия.

Финансовые результаты ООО «Тринити» в виде прибыли из разных источников представлены в табл.2.2

Динамика изменения показателей прибыли ООО «Тринити» за 2007-2009 гг. показана на рис.2.2

Таблица 2.2

Анализ уровня и динамики показателей финансовых результатов деятельности ООО «Тринити» за 2007 - 2009 гг., тыс. грн.

Выручка от продажи продукции предприятия за 2008год увеличилась на 341тыс.грн. (11,58%), в 2009 году - на 1638тыс.грн. (49,9%)

Себестоимость реализованной продукции за 2008 год увеличилась на 325тыс.грн. (11,43%), за 2009 год - на 1255 тыс. грн. (39,55%).

Организация ежегодно наращивает объемы производства, особенно за последний год. Темпы роста производства и реализации услуг превышают темпы роста себестоимости, что является положительным моментом в деятельности организацию и ведет к росту прибыли от реализации.

Организация имеет резервы для сохранения и укрепления своего положения на рынке. Для этого она имеет все необходимые условия производства: производственные площади, опыт и технология производства продукции, обученные кадры и персонал.

Таким образом, из проведенного финансово-экономического анализа деятельности ООО «Тринити», мы видим, что все важнейшие показатели активности, рентабельности и платежеспособности предприятия в основном укладываются в зарубежные и отечественные нормативы, имеют тенденцию к дальнейшему увеличению и характеризуют фирму как финансово устойчивую и перспективную.

2.3 Анализ и оценка управления персоналом на предприятии

Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышение эффективности производства.

Основными задачами анализа являются:

Изучение и оценка обеспеченности организации и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям;

Определение и изучение показателей текучести кадров;

Выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

Цель анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами - выявить тенденцию в изменении численности и использовании трудовых ресурсов и произвести их экономическую оценку.

Таблица 2.3

Анализ состава персонала организации по образовательному уровню за период 2007-2009 гг.

Судя по данным в табл.2.3 образовательный уровень работников предприятия находится на хорошем уровне: высшее образование имеют 7%, среднее профессиональное -78% персонала, незаконченное высшее -5% и среднее -10%.

Квалификационный состав работников исследуемой организации соответствует должностным требованиям и обязанностям персонала организации.

В табл. 2.4. представлен количественный состав работников организации ОАО «Тринити» по стажу работы.

Данные таблицы свидетельствуют, что на протяжении рассматриваемого периода произошло снижение общей численности работников ООО «Тринити» на 25% или на 17 человек.

Таблица 2.4.

Количественный состав работников организации ОАО «Тринити»

В связи с тем, что организация ОАО «Тринити» была основана с 2000 года, работников со стажем свыше 10 лет пока нет. Следует положительным моментом отметить высокий коэффициент постоянства кадров организации- следовательно, работникам фирмы работать нравится, их устраивает заработная плата, атмосфера в коллективе организации.

По итогам 2009 года число работников со стажем до 10 лет - 57 человек со стажем меньше 5 лет - 30 человек.

Руководитель предприятия должен располагать по возможности полной социальной структурой коллектива для принятия стратегических решений по развитию предприятия, совершенствованию системы управления и эффективному управлению персоналом.

Рассмотрим структуру кадров ООО «Тринити» за период 2007-2009гг., которая представлена в табл.2.5.

В процессе анализа проверяется не только количественный, но и качественный состав работающих. Удельный вес работников промышленно-производственного персонала снизился на 1,49% за рассматриваемый период, и соответственно снизился удельный вес работников непромышленного персонала. Соотношение рабочих и служащих в общей численности работающих почти не изменилось.

Таблица 2.5

Структура кадров предприятия ООО «Тринити»

Доля рабочих в общей численности работников снизилась за рассматриваемый период на 2,18% и в 2009 году она составила 68,97%.

При анализе используем стоимостной метод определения производительности труда. Он заключается в определении выработки, т.е. объема выполненных работ или другого стоимостного показателя, приходящегося на одного работающего или рабочего в единицу времени в денежном выражении.

Динамика производительности труда работников рассматриваемого предприятия в сопоставимых ценах представлена в табл.2.6.

Из табл.2.6 видно, что выработка на одного работника ППП в 2008 году выросла на 51 тыс. грн. от уровня 2007 года, в 2009 году на 127,45 тыс. грн. от уровня 2008 года. Данное увеличение обусловлено большим темпом роста производства продукции на 71,23% по сравнению со снижением среднегодовой численности работников на 25%.

Показатели среднедневной и среднечасовой выработки на 1 рабочего также имеют тенденцию к увеличению.

Таблица 2.6

Показатели производительности труда работников ООО «Тринити»

Проведем анализ эффективности использования персонала в табл.2.7

Прибыль от реализации продукции и услуг на одного работника увеличилась в 2008 году на1,68 тыс. грн. и составила 5,81 тыс. грн., в 2009 году увеличилась на 23,25тыс. грн. и по итогам года стала равной 29,06 тыс. грн.

Увеличение прибыли от продаж на одного работника вызвано успешной финансовой деятельностью организации в течение рассматриваемого периода, увеличение объема реализации продукции предприятия, увеличения цен, повышенного спроса на производимую продукцию.

Таблица 2.7

Анализ эффективности использования персонала

Сумма совокупного капитала, приходящегося на 1 работника предприятия, также имела тенденцию к увеличению - составляла 79,96 тыс. грн. в 2007 году и 131,23 тыс. грн. по итогам 2009 года.

Правильное использование средств, направляемых на оплату труда, является необходимым условием обеспечения нормальных соотношений между фондами накопления и потребления на предприятии, между товарной массой и платежеспособным спросом населения, повышением производительности труда и рентабельностью производства.

Анализ заработной платы является важной частью анализа работы предприятия в целом. Главная его задача состоит в выявлении и устранении разного рода непроизводительных выплат, обеспечения высокой зависимости уровня заработной платы от количества и качества затрачиваемого труда.

На первом этапе анализируется использование всей суммы средств, израсходованных на оплату труда независимо от источников от покрытия. Далее анализируется изменение средней заработной платы одного работника предприятия.

Для эффективно работающей организации темп роста производительности труда должен опережать темп роста заработной платы. В таком случае считается, что часть созданной работниками прибавочной стоимости остается в распоряжении организации и может быть использована на ее развитие. Если же темп роста заработной платы в сопоставимых ценах опережает темп роста производительности труда, то такая организация продает имеющиеся у нее фонды и платит заработную плату не за сделанные работы.

Определим размеры и динамику средней заработной платы за 2007-2009 гг. работников ООО «Тринити» в табл.2.8.

Среднесписочная численность в 2009 году снизилась на 17 человек по сравнению с 2007 годом. Годовой фонд оплаты труда в 2009 году повысился на 44,23% или на 97,3 тыс. грн. по сравнению с 2007 годом и составил 317,3 тыс. грн. В связи с этим возросла и среднемесячная заработная плата работников на 92,3% и составила в 2009 году 2204 тыс. грн.

Таблица 2.8

Динамика средней заработной платы работников ООО «Тринити»

Таким образом, фонд оплаты труда возрос и вместе с ним выросла и средняя заработная плата, но это прежде всего обусловлено ростом инфляции и цен на продукцию предприятия, равно как и ростом производительности труда.

РАЗДЕЛ 3 ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «ТРИНИТИ»

3.1 Разработка кадровой стратегии развития персонала

Главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников. На всех предприятиях должна проводиться эффективная кадровая политика, соответствующая стратегии развития предприятия.

Для выработки стратегий развития персонала применим SWOT-анализ.

SWOT-анализ (от англ. Strengths - силы, Weaknesses - слабости, Opportunities - возможности, Threats - угрозы).

SWOT-анализ - один из самых распространенных видов анализа в маркетинге и стратегическом управлении, позволяющий выявлять и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.

Стратегическая программа управления персоналом ООО «Тринити» должна включать в себя реализацию следующих мероприятий.

Необходимо повышение квалификации и обучение работников, путем направления их на курсы повышения квалификации.

Таким образом, содержание управления персоналом в ООО «Тринити» должно составлять:

Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития организации, товарооборота;

Формирование численного и качественного состава кадров;

Кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

Система общей и профессиональной подготовки кадров;

Адаптация работников в организации;

Оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

Оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

Система развития кадров через планирование рабочей карьеры;

Межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями.

Целями управления персоналом организации ООО «Тринити» должны быть:

Повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

Обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей в рассматриваемой организации требует решения таких задач, как:

Обеспечение потребности организации в рабочей силе, в необходимых объемах и требуемой квалификации;

Достижение обоснованного соотношения между организационной структурой коммерческого потенциала и структурой трудового потенциала;

Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

Закрепление работника в организации, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу;

Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости;

Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Таким образом, на всех предприятиях должна проводиться эффективная кадровая политика, соответствующая стратегии развития предприятия.

3.2 Совершенствование организации управленческого труда

Отношения «начальник - подчинённый», имеют место в любой организации. Им уделяться должное внимание, как внутри предприятий, так и со стороны учёных, исследующих трудовые процессы.

Данное явление связано с тем, что с недавнего времени, деятельность предприятий во всём мире характеризуется ростом управленческого аппарата и затрат на него, ростом объёма административной работы, появлением новых видов управленческих функций на предприятиях, ростом объёма информации и документооборота.

Необходимость совершенствования организации управленческого труда вызвала появление различных терминов и определений для обозначения совокупных действий по улучшению качества управленческой деятельности. Одним из таких понятий стала культура управленческого труда, являющаяся фактором повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления организацией.

В настоящий момент управление организацией ООО «Тринити» обеспечено новой оргтехникой, соответствующей требованиям выполняемой работы.

Управление организацией осуществляет свою работу в двухэтажном здании, состоящем из 42 кабинетов на 4 рабочих места каждый.

Сотрудники управления организацией считают окружающую их на работе обстановку:

Освещение - удобным;

Обеспеченность станками и оборудованием - отличная;

Условия работы, в целом - хорошие.

С целью совершенствования организации управленческого труда рассмотрим процесс подготовки резерва на руководящие должности в организации ООО «Тринити». Ответственными за данное направление работы должны быть назначены работники службы управления.

Предлагается следующая схема работы с кадровым резервом в организации ООО «Тринити».

Подготовка резерва руководителей должна включать ряд уровней:

1. Работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (начальник экспертного цеха, заведующий, начальник ВТК) присоединяется также часть работников, окончивших вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. Успешно прошедшие отбор руководители после стажировки предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников структурных подразделений, их заместителей или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности.

2. Работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники подразделений и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. Ежегодно должно проводиться тестирование руководителя среднего звена, которое будет выявлять его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

3. Работа с линейными руководителями высшего звена управления. Ротация, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурсной основе. Им будет заниматься специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением, при необходимости, независимых экспертов.

Подобные документы

Теоретические основы формирования стратегии развития персонала организации и формирование кадровой стратегии. Общая характеристика организации ООО "СГ-Консалт" и оценка ее персонала. Модернизация действующей организационной структуры управления.

дипломная работа , добавлен 13.03.2009


Значение обучения персонала в стратегии развития организации. Процесс профессионального обучения, а также оценка его эффективности. Управление процессом обучения и формирования эффективного персонала организации на примере АО ДБ "Банк Китая в Казахстане".

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Анализ теоретических аспектов развития и обучения персонала в организации. Сущность и цели развития персонала. Управление процессом профессионального обучения. Изучение деятельности предприятия ЗАО "ЭСТ". Проблемы при управлении персоналом предприятия.

курсовая работа , добавлен 08.12.2013


Формы развития персонала организации. Основные этапы в работе по организации обучения персонала. Оценка эффективности обучения, методы оценки. Определение потребности в обучении. Методы обучения персонала вне рабочего места. Значение обучения персонала.

презентация , добавлен 24.03.2012


Формирование стратегии управления человеческими ресурсами. Планы организационно-технических мероприятий. Аттестация персонала в организации. Методы выполнение оценочных процедур. Профессиональное обучение и процесс планирования затрат на персонал.

контрольная работа , добавлен 19.02.2009


Историческое развитие теории управления человеческими ресурсами. Сущность процесса планирования персонала в современной организации. Этапы кадрового планирования. Понятие рекрутирования. Подбор и расстановка кадров. Формирование компетенций персонала.

курс лекций , добавлен 30.06.2014


Формирование кадровой политики в условиях кризиса. Общая характеристика деятельности и управления персоналом "Строй-Альянс". Анализ управления, структуры, качественного состава и формирования персонала организации и выявление проблемных вопросов.

дипломная работа , добавлен 08.08.2011


Основные факторы, влияющие на смену жизненных циклов в организации. Стадии развития организации. Особенности развития персонала в зависимости от стадий жизненного цикла. Влияние размера организации на особенности управления человеческими ресурсами.

реферат , добавлен 19.12.2014


Способы и методы обучения персонала на предприятиях ювелирной торговли. Организационная структура управления компании "Pandora". Формирование профессиональной компетентности в сфере управления человеческими ресурсами организации в ювелирном салоне.

отчет по практике , добавлен 26.11.2014


Управление человеческими ресурсами как функция менеджмента. Кадровая политика в системе стратегического управления. Понятие и сущность кадрового персонала организации. Эффективность системы управления трудовыми ресурсами на примере ЗАО "СТС Текновуд".

Ключевые слова

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Абдукаримов Вячеслав Исматович

В статье рассматриваются проблемы стратегии развития персонала и управления им. На сегодняшний день эффективное управление организацией или предприятием невозможно без создания внутри него такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общей цели, каждый ощущает свою личную причастность к победам и поражениям коллектива. Сегодня успех или неудача в бизнесе во многом зависят от творческой активности работников организации, их готовности взять на себя ответственность за принимаемые решения. Необходимо понимание того, что общий высокий уровень управления может сложиться только в том случае, если каждый будет работать, максимально реализуя свой потенциал. Проблема человеческого фактора обсуждается на самых разных уровнях, включая правительственный уровень, в большинстве стран мира. На поиск путей ее решения направлены усилия, как теоретиков менеджмента, так и многих практиков. Сегодня стратегический менеджмент в качестве научной дисциплины, имея в своем арсенале все необходимые методы планирования и организации труда, нацелен на поиск практических методов и механизмов эффективного управления персоналом. Основная цель обеспечение максимально высокого уровня эффективности труда. Пока конкретных путей решения этой задачи не найдено. Важно заметить, что управление людьми в организациях в большей степени строится не на знании, не на основе эффективного способа управления, а на интуиции, личном опыте руководителя и создании системы мотивации труда , а также эффективной системы стратегии развития персонала .

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу, автор научной работы - Абдукаримов Вячеслав Исматович

• Развитие персонала в системе стратегического управления промышленных предприятий

• Проблемы менеджмента инновационной деятельности и пути их решения на современном этапе развития России

  2014 / Абдукаримов Вячеслав Исматович

• Управление инновационной деятельностью в условиях вступления России в ВТО

  2011 / Абдукаримов Вячеслав Исматович, Меньщикова Вера Ивановна

• Оптимизация системы мотивации персонала как фактор повышения конкурентоспособности предпринимательской деятельности

  2014 / Дробышева Виктория Геннадьевна, Костылев Александр Алексеевич

• Управление талантами как необходимый элемент стратегии развития персонала организации

  2017 / Панова Александра Георгиевна, Баурчулу Татьяна Сергеевна

• Формирование интеллектуального капитала организации как стратегия повышения качественного уровня персонала

  2014 / Седова Татьяна Владимировна

• Оценка труда и контроль исполнения поручений в системе менеджмента

  2011 / Абдукаримов Вячеслав Исматович

• Концептуальные основы управления эффективностью предпринимательской деятельности

  2015 / Дос Сантос Лино Маркес Коимбра

• Заемный капитал: роль и значение в современных условиях, показатели и методы оценки состояния, обеспеченности и эффективности использования

  2014 / Абдукаримов Исмат Тухтаевич, Абдукаримова Людмила Георгиевна

• Адаптивная организационная структура как важнейший фактор конкурентных преимуществ организации предпринимательского типа

  2014 / Дробышева Виктория Геннадьевна

In article author considered problems of strategy of development of the staff and management. Today effective management of the organization or enterprise is impossible without creation of such atmosphere in it when all staff is interested in achievement of a common goal, everyone feels the personal participation in victories and defeats of collective. Today the success or failure in business in many respects depends on creative activity of employees of the organization, their readiness to take the responsibility for made decisions. It is necessary to understand that the general high level of management can develop only if everyone works, as much as possible realizing the potential. The problem of a human factor is discussed at the most different levels, including government level, in the majority of the countries of the world. Efforts are directed on search of ways of its decision, both theorists of management, and many practicians. Today strategic management as scientific discipline, having all necessary methods of planning and the organization of work in the arsenal, focuses on search of practical methods and mechanisms of effective management of the staff. A main objective is ensuring the highest labour efficiency level. So far concrete solutions of this task aren"t found. It is important to notice that management of people in the organizations doesn’t base more on knowledge, or on the basis of an effective way of management, but on intuition, personal experience of the head and creation of system of motivation of work , and also effective system of strategy of development of the staff.

Текст научной работы на тему «Стратегия развития персонала в системе стратегического менеджмента»

АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

PRESSING ISSUES OF ECONOMICS AND MANAGEMENT

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

АБДУКАРИМОВ ВЯЧЕСЛАВ ИСМАТОВИЧ

Тамбовский государственный университет имени Г. Р. Державина, г. Тамбов, Российская Федерация, e-mail: [email protected]

В статье рассматриваются проблемы стратегии развития персонала и управления им. На сегодняшний день эффективное управление организацией или предприятием невозможно без создания внутри него такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общей цели, каждый ощущает свою личную причастность к победам и поражениям коллектива. Сегодня успех или неудача в бизнесе во многом зависят от творческой активности работников организации, их готовности взять на себя ответственность за принимаемые решения. Необходимо понимание того, что общий высокий уровень управления может сложиться только в том случае, если каждый будет работать, максимально реализуя свой потенциал. Проблема человеческого фактора обсуждается на самых разных уровнях, включая правительственный уровень, в большинстве стран мира. На поиск путей ее решения направлены усилия, как теоретиков менеджмента, так и многих практиков. Сегодня стратегический менеджмент в качестве научной дисциплины, имея в своем арсенале все необходимые методы планирования и организации труда, нацелен на поиск практических методов и механизмов эффективного управления персоналом. Основная цель - обеспечение максимально высокого уровня эффективности труда. Пока конкретных путей решения этой задачи не найдено. Важно заметить, что управление людьми в организациях в большей степени строится не на знании, не на основе эффективного способа управления, а на интуиции, личном опыте руководителя и создании системы мотивации труда, а также эффективной системы стратегии развития персонала.

Ключевые слова: стратегический менеджмент, стратегия развития персонала, мотивация труда.

С развитием конкурентной среды рыночной экономики в России возникает необходимость развития в системе управления предприятиями задач стратегического менеджмента.

Между тем, как показывает исследование, в практике российского менеджмента эта проблема не решена как в методологическом, так и методическом плане, учитывая специфику российской экономики.

Известно, что работа на российском рынке чревата непредсказуемостью, большой неопределенностью, и в связи с этим при выработке стратегии необходимо учитывать эти факторы.

Таким образом, по нашему мнению, выработка стратегии развития компании в российской экономике должна предусматривать степень риска от непредвиденного влияния этих факторов, иметь более гибкую основу по сравнению с более предсказуемым менеджментом западных фирм, работающих на рынке, опирающихся на общепризнанные «правила игры». Многие западные компании, работающие на российском рынке и не учитывающие его специфику, при выработке стратегии развития допускали ошибки при реализации поставленных менеджментом задач.

Процесс стратегического менеджмента включает, как известно, три основных вида деятельности, таких как стратегическое планирование, реализация стратегии и оценка полученных результатов и соответствующие этапы:

Определение текущей миссии, целей организации;

SWOT-анализ;

Формулирование стратегии;

Реализация стратегии;

Оценка результатов стратегии.

Задачам стратегического планирования незаслуженно мало внимания уделяется в практике российского менеджмента.

Между тем, исследования в области эффективности стратегического планирования и менеджмента показали, что компании с четко организованными системами стратегического планирования, как правило, получают большую финансовую отдачу, чем те, кто не имел подобных систем.

Определение текущей миссии, целей организации составляют фундамент стратегического планирования.

V. I. ABDUKARIMOV

Если руководство компании не может сформулировать или не видит четко миссию и цели, куда надо двигаться, то это является основополагающей ошибкой менеджмента и рано или поздно приведет к непоправимым ошибкам и потерям.

Анализ внешней среды, определение и оценка имеющихся ресурсов, возможностей и угроз, сильных и слабых сторон - все это является решающим этапом процесса стратегического менеджмента. Если стратегия компании не отвечает реалиям внешней среды, она обречена.

В связи с этим, важной проблемой является создание системы информационного обеспечения, своевременного получения полной, достоверной соответствующей информации.

Другой проблемой является выбор из большого объема информации необходимой и важной информации, ее оценка.

Определение миссии, целей развития компании, SWOT-анализ позволяют сформулировать стратегию ее развития. Частая ошибка при формулировании стратегии развития компании - нечеткость ее изложения. Сформулированная стратегия развития компании должна быть понятна как на уровне топ-менеджмента, так и среднем и низшем уровнях управления.

Другой важной составляющей стратегического менеджмента является реализация стратегии. Очень часто поставленные цели остаются на бумаге и только пожеланиями. Однако выбранная стратегия хороша только тогда, когда она правильно и эффективно реализуется и на основе ее достигаются желаемые результаты.

Реализация стратегии, с одной стороны, зависит от того, как распределены поставленные задачи в структуре менеджмента, как делегированы полномочия, какая существует система оценки, контроля и мотивации труда, с другой стороны, от наличия соответствующих трудовых ресурсов, в количественном и качественном составе. Последняя задача включается в систему управления человеческими ресурсами.

Стратегический менеджмент должен опираться на соответствующее стратегическое управление человеческими ресурсами.

Общепринято под стратегическим управлением человеческими ресурсами понимать подход к принятию решений по поводу намерений и планов организации, касающихся стратегии, политики и практики отношений трудового найма, поиска и отбора сотрудников, обучения, развития, управления показателями работы, вознаграждения и трудовых отношений .

Важной задачей стратегического управления персоналом является определение путей его реализации.

К ним относится решение с учетом поставленных целей задач поиска, набора и отбора необходимых кадров, составление и реализация плана развития карьеры, обучение и переподготовка кадров, оценка кадрового потенциала на определенный момент.

Последнее служит средством обратной связи, позволяющей получать информацию о соответствии кадров поставленным задачам и при необходимости принятии соответствующих управленческих решений.

Оценка кадрового потенциала должна опираться как на плановые мероприятия, так и разовые, оперативные. Плановые предприятия включают проведение аттестаций, собеседований.

Разовые - это контроль исполнения поручений по срокам и качеству, беседа с линейными руководителями о работе подчиненных, а также при необходимости проведение внеплановой аттестации .

Важным моментом является анализ полученных результатов по критерию адекватности эффективности решения поставленных стратегических задач, принятия своевременных управленческих решений.

По нашему мнению, важным моментом достижения поставленных целей, эффективности реализации поставленных задач является создание соответствующей системы мотивации труда.

Только мотивированный работник может эффективно не только трудиться, но и развивать необходимые знания и навыки, осуществлять свой профессиональный рост во взаимосвязи с движением компании к поставленным целям.

Наряду с мотивацией на конкретный момент времени и за конкретную работу важным моментом является, по нашему мнению, так называемая «перспективная мотивации».

Работник должен видеть, что интересы развития компании совпадают с его интересами, что по достижению поставленных стратегических целей его материальная и моральная мотивация могут увеличиться.

Причем система мотивации должна быть так построена, что работник мог видеть и чувствовать, как повышается его мотивация по мере успешного продвижения к поставленным целям.

Особая роль в достижении стратегических целей организации принадлежит стратегии развития персонала.

Это объясняется, тем, что успешная реализация выработанной стратегии лежит, прежде всего,

В. И. АБДУКАРИМОВ

на соответствующих интеллектуальных ресурсах, т. е. не просто на наличии соответствующих работников, а на их интеллектуальном уровне, знаниях и компетенциях, которые на определенный момент могут соответствовать требованиям системы менеджмента, а через определенный период будут недостаточными для достижения стратегических целей.

В связи с этим необходимо создание эффективной системы оценки существующего интеллектуального и профессионального уровня работников, определения необходимых знаний и компетенций и разработка последовательной и всесторонней структуры развития персонала. Причем эта система должна быть динамичной, реагировать на изменения стратегических целей, при изменении конъюнктуры рынка, путей их достижения.

Тем не менее, в практике российских компаний имеются ряд проблем. С одной стороны, зачастую топ-менеджеры не видят и не понимают выгоду от вложения капитала в интеллектуальные ресурсы, в их развитие. С другой стороны, во многих компаниях осуществляются инвестиции в обучение персонала, но не оценивается ее эффективность.

Поэтому крайне важно, чтобы программы обучения были нацелены на осуществление выработанной стратегии бизнеса.

Развитие персонала должно быть связано с показателями работы, а именно их улучшения, как в целом по организации, так и в каждом работнике.

В связи с этим, по нашему мнению, методика оценки результативности обучения и развития персонала должна включать следующие этапы:

Этап 1. На основе выработанной стратегии развития компании и стратегии развития персонала определение необходимых знаний и компетенций работников.

Этап 2. Отбор участников обучения.

Этап 3. Оценка их интеллектуального и профессионального уровня.

Этап 4. Разработка индивидуальных карт обучения.

Этап 5. Обучение персонала в обучающей компании.

Этап 6. Оценка обучения.

На первом этапе линейные менеджеры совместно с соответствующими работниками структурного подразделения управления человеческими ресурсами составляют перечень знаний и компетенций работников, необходимых для достижения поставленных стратегических целей.

На втором этапе определяются сотрудники, которые должны развить свои знания и умения для эффективного выполнения своих функций. Причем

здесь отбор сотрудников должен быть по критерию их ключевых ролей в достижении поставленных стратегических целей.

На третьем этапе путем собеседования, соответствующих тестов, разбора кейс-стади будущим тьютором (тренером) совместно с линейным менеджером и представителем структурного подразделения управления человеческими ресурсами оценивается интеллектуальный и профессиональный уровень каждого участника программы обучения, и на основе этого составляется индивидуальная карта обучения.

Эта карта является основой для тьютора (тренера) для обучения участников программы обучения. Обучение должно быть направлено как на всю группу, так и на каждого участника.

Хотелось бы отметить, что при выборе обучающей фирмы, или конкретного преподавателя, рекомендуется опираться не только на его обучающие способности, применения интерактивных методов обучения (кейс-стади, ролевые игры, работа в командах и др.), но и возможности получать на основании процесса обучения консалтинговые услуги .

Заключительный этап - это оценка эффективности обучения. Она, по нашему мнению, должна проводиться спустя три-четыре месяца после обучения, путем совместного участия тьютора (тренера), линейного менеджера и представителя структурного подразделения управления человеческими ресурсами в определении улучшения показателей в работе каждого участника программы обучения в соответствии индивидуальных карт обучения.

Таким образом, стратегия развития компании информационно и функционально должна быть связана со стратегией развития персонала.

Выработка стратегии развития персонала должна опираться на поставленные цели и задачи стратегического менеджмента.

В связи с этим стратегия развития персонала включает выбор целей, постановку задач, планирование персонала в количественном и качественном составе, определение путей реализации выбранной стратегии, оценка и при необходимости корректировка с учетом изменения стратегии компании .

При выборе целей и постановке задач учитывается миссия, цели компании, к которым можно отнести: изменение вида деятельности, диверсификация, увеличение объемов производства, освоение новых рынков, освоение новых технологий и др.

Планирование персонала включает оценку существующего кадрового потенциала, его количественный и качественный состав - наличие соответствующих специалистов, их профессиональ-

V. I. ABDUKARIMOV

ный уровень, его адекватность поставленным задачам. На основе оценки решается задача непосредственного планирования кадрового потенциала, определение по годам необходимого количества специалистов, их качественного состава, необходимы уровень профессиональных знаний и навыков.

Следует отметить, что в большинстве предприятий российского бизнеса эта задача не нашла должного внимания у руководителей, кадры набираются хаотично, бессистемно, без учета поставленных задач. Все это не может не сказаться на эффективности управления.

Таким образом, можно сделать вывод, что успех стратегического менеджмента в существенной степени зависит и должен опираться на эффективную систему стратегии развития персонала.

Литература

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. пер. с англ. / под ред. С. К. Мордовина. СПб.: Питер, 2005.

2. Монди Уэйн Р., Роберт М Ноу, Шейн Р. Премо Управление персоналом: пер. с англ. / под ред. И. В. Андреевой, С. В. Кошелевой. СПб.: Издательский дом «Нева», 2004.

3. Абдукаримов В. И. Стратегическое управление предпринимательской деятельностью // Социально-экономические явления и процессы. Тамбов, 2011. № 12.

4. Менеджмент: учеб. пособие / колл. авторов: Грошев И. В., Степичева О. А., Радюкова Я. Ю. [и др.] / под науч. ред. В.И. Абдукаримова; Федеральное агентство по образованию, Тамбовский гос. ун-т им. Г. Р. Державина. Тамбов: Изд-во ТГУ им. Г. Р. Державина, 2009.

1. Armstrong M. Praktika upravleniya chelovecheskimi resursami. 8-ye izd. per. s angl. pod red. S. K. Mordovina. SPb.: Piter, 2005.

2. Mondi Ueyn R., Robert M Nou, Sheyn R. Premo Upravleniye personalom. per. s angl. pod red. I. V. Andreyevoy, S. V. Koshelevoy. SPb. Izdatel"skiy dom «Neva», 2004.

3. Abdukarimov V. I. Strategicheskoye upravleniye predprinimatel"skoy deyatel"nostyu // Sotsial"no-ekonomicheskiye yavleniya i protsessy. Tambov, 2011. № 12.

4. Menedzhment: ucheb. posobiye / koll. avtorov: Groshev I. V., Stepicheva O. A., Radyukova Ya. Yu. pod nauch. red. V. I. Abdukarimova; Federal"noye agentstvo po obrazovaniyu, Tambovskiy gos. un-t im. G. R. Derzhavina. Tambov: Izd-vo TGU im. G. R. Derzhavina, 2009.

STRATEGY OF DEVELOPMENT OF THE STAFF IN SYSTEM OF STRATEGIC MANAGEMENT

ABDUKARIMOV VYACHESLAV ISMATOVICH Tambov state university named after G. R. Derzhavin, Tambov, the Russian Federation, e-mail: [email protected]

In article author considered problems of strategy of development of the staff and management. Today effective management of the organization or enterprise is impossible without creation of such atmosphere in it when all staff is interested in achievement of a common goal, everyone feels the personal participation in victories and defeats of collective. Today the success or failure in business in many respects depends on creative activity of employees of the organization, their readiness to take the responsibility for made decisions. It is necessary to understand that the general high level of management can develop only if everyone works, as much as possible realizing the potential.

The problem of a human factor is discussed at the most different levels, including government level, in the majority of the countries of the world. Efforts are directed on search of ways of its decision, both theorists of management, and many practicians. Today strategic management as scientific discipline, having all necessary methods of planning and the organization of work in the arsenal, focuses on search of practical methods and mechanisms of effective management of the staff. A main objective is ensuring the highest labour efficiency level. So far concrete solutions of this task aren"t found. It is important to notice that management of people in the organizations doesn"t base more on knowledge, or on the basis of an effective way of management, but on intuition, personal experience of the head and creation of system of motivation of work, and also effective system of strategy of development of the staff.

Key words: strategic management, strategy of development of personnel staff, motivation of work.

SOCIAL AND ECONOMIC PHENOMENA AND PROCESSES