Энциклопедия маркетинга. Анализ процедуры принятия решений Начало работы: разработка процесса анализа информации

Деятельность каждого предприятия имеет две стороны: внешнюю и внутреннюю.

Руководство предприятия принимает решения, которые касаются обеих этих сторон.

Внешняя сторона - это взаимодействие с внешними для предприятия факторами, воздействующими на деятельность предприятия. К ним относятся такие, как действующее законодательство, специфические местные условия, и самое главное - особенности покупательского поведения по отношению к предлагаемому предприятием товару. Покупатели воспринимают и оценивают именно внешнюю сторону деятельности предприятия, конечным результатом которой является создание определенного имиджа, как товара, так и самого предприятия.

Внутренняя сторона - это то, что находится внутри предприятия и определяет, насколько эффективно налажена работа на нем. В самом общем виде к внутренним факторам можно отнести структуру предприятия, существующие бизнес-процессы и бизнес-операции, используемые в процессе работы предприятия ресурсы.

Внешняя и внутренняя стороны деятельности предприятия неразрывно связаны, поскольку служат достижению одной и той же цели: повышению эффективности работы предприятия, а именно росту объемов сбыта продукции и увеличению прибыли, которую эта продукция приносит. Объем сбыта, предлагаемого рынку товара зависит от внешних факторов, которые предприятие зачастую не может изменить. С прибыльностью продукции ситуация другая: получаемая предприятием прибыль на единицу продукции не только может, но должна контролироваться руководством предприятия, поскольку многие факторы, влияющие на прибыль, находятся внутри предприятия и могут контролироваться руководством предприятия.

Объем сбыта продукции зависит от реакции рынка на предлагаемую продукцию. Для продажи максимального объема предлагаемых рынку товаров предприятие должно учесть множество факторов, влияющих на спрос, но прежде всего это ожидания потенциальных покупателей относительно того, каким бы они хотели видеть товар. Именно определение свойств, которыми должен обладать товар для того, чтобы быть привлекательным для определенного круга потребителей, и является основной задачей маркетинговой деятельности предприятия.

Получаемая предприятием прибыль непосредственно зависит от эффективности организации работы предприятия. Предприятие можно рассматривать как с точки зрения его технологических или производственных процессов, так и с точки зрения бизнес-процессов - логически связанных и взаимозависимых последовательностей действий (бизнес-операций), которые используют ресурсы предприятия для создания полезного выходного результата в виде товара или услуги для внутреннего или внешнего потребителя (покупателя).

Именно от того, насколько хорошо организованны бизнес-процессы, зависит себестоимость предлагаемой рынку продукции. Можно предлагать рынку хороший товар, но если его цена будет превышать рыночный уровень предприятие не сможет выдержать конкуренции и будет нести убытки. Такой товар не будет продаваться, даже если предприятие имеет очень хорошую систему сбыта. Поэтому единственно возможный путь обеспечения конкурентоспособности предприятия заключается в построении рациональных и эффективных бизнес-процессов.

Основой принятия правильных решение и во внешней, и во внутренней сферах является наличие необходимой для корректного анализа достоверной информации.

Сбор и анализ внешней информации является одной из главных функций маркетинга. Получение внутренней информации, как правило, осуществляется на основе управленческого учета, обеспечивающего руководство предприятия данными, необходимыми для анализа текущего положения и принятия управленческих решений. Руководство предприятия получает необходимые данные, если на предприятии существует рационально построенная система управленческой отчетности. Поэтому построение такой системы является первым шагом на пути повышения эффективности работы предприятия.

Внешняя сторона деятельности предприятия во многом совпадает с маркетинговой деятельностью. Маркетинг можно разделить на стратегический и оперативный.

Стратегический маркетинг - это прежде всего анализ потребностей физических лиц и организаций. Он включает анализ конкурентных преимуществ, анализ привлекательности продукции и в целом определяет стратегическую позицию предприятия на рынке. Оперативный маркетинг - это активный коммерческий процесс достижения запланированного объема продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникации.

Стратегический маркетинг имеет большое значение для предприятия и требует особого внимания. Это сложный комплекс вопросов, требующих отдельного рассмотрения.

Целью оперативной маркетинговой деятельности предприятия является формирование оптимального ассортимента продукции в краткосрочном периоде. управленческий решение разработка информация

Естественно, при формировании ассортимента принимаются во внимание внешние и внутренние ограничения, присущие предприятию.

Выбор оптимальной производственной программы обязательно должен базироваться на знании спроса на конкретные виды товаров и услуг. Цена продукции - это то, что диктует рынок. Поэтому спрос на конкретную продукцию (максимальный объем продаж этой продукции в данном месте за некоторый период времени по определенной цене) является ограничением, которое в большей степени диктует внешняя среда, и которое обязательно следует учитывать при разработке планов работы предприятия.

Внутренними ограничениями являются технические возможности предприятия, наличие оборотных средств и существующие возможности дополнительного финансирования, сложившийся уровень затрат, включая особенности структуры издержек, квалификация персонала и другое.

Для того, чтобы при разработке планов учесть ограничения, диктуемые спросом, данные о соотношении максимально возможных объемов продаж и цены товара должны быть представлены, по возможности, в количественной форме, что очень трудно сделать ввиду почти полного отсутствия достоверных данных о ситуации на рынке. В этом и заключается одна из наиболее сложных проблем современного российского рынка.

Предприятия, на которых хорошо поставлен регулярный маркетинг, как правило создают маркетинговые базы данных, в которых собирается и систематизируется различная маркетинговая информация. Пополнение этих баз осуществляется различными способами - мониторингом прессы, личными контактами, проведением целенаправленных маркетинговых исследований. Задачу систематизации и обработки маркетинговой информации существенно облегчают различные программные средства для автоматизации маркетинговой деятельности.

Понимая, что точность прогнозирования спроса зависит от информации, используемой для анализа и от методов ее обработки, многие российские предприятия стараются получать основную информацию о потребителях и рынке не только через отдел маркетинга, но и через сбытовые структуры. Иногда, в зависимости от организационной структуры предприятия, финансовые службы также контактируют с клиентами по вопросам оплаты. Как правило, задачей отдела маркетинга является анализ потребителей и конкурентов и выработка маркетинговой стратегии предприятия, в то время, как отдел сбыта занимается непосредственной продажей и сбором информации "из первых рук". Торговый персонал, как правило, имеет точное представление о потенциале продаж, который обеспечивают их клиенты. Экспертные суждения, интуиция, и опыт сотрудников отдела маркетинга и сбыта, а также потребителей могут служить основой для субъективной оценки спроса.

Финансовый анализ ассортимента должен проводиться в финансовых службах.

Важно, чтобы результаты анализа предоставлялись сотрудникам отдела маркетинга и сбыта. Эта информация является основой для дальнейшего анализа ассортимента с позиции рынка.

Для получения необходимой информации отдел маркетинга использует различные методы анализа рынка, потребителей и конкурентов. На основании полученных данных строятся прогнозы изменения покупательского спроса.

Степень точности прогноза спроса, показывает эффективность работы отдела маркетинга и сбыта. Вся деятельность предприятия планируется в зависимости от прогноза продаж. Выбрав наиболее выгодные товары и услуги для предприятия, необходимо уточнить целевой сегмент, т.е. определить потребителей, на которых рассчитан выпускаемый продукт, а также ряд других маркетинговых характеристик деятельности предприятия.

Позиционирование товара. Характер восприятия товара целевыми покупателями определяет позиционирование товара. В процессе позиционирования важно оценить потенциальную рентабельность выбираемой позиции. Позиционирование включает в себя несколько элементов:

• · товар;
• · цену;
• · сбыт;
• · продвижение товара (коммуникации).

Ценообразование является одним из наиболее простых и гибких способов определения позиции на рынке.

Продвижение товара - деятельность предприятия по формированию спроса на предлагаемые товары.

Предприятие фактически бессильно перед неопределенностью среды. Все, что оно может сделать - это попытаться предвидеть будущее, создав надежную систему слежения за ключевыми факторами, к которым первичный спрос особенно чувствителен. Нестабильность на рынке систематически заставляет предприятия разрабатывать альтернативные сценарии и не ограничиваться лишь наиболее вероятным вариантом.

Внутренняя сторона деятельности предприятия является гораздо более прогнозируемой, а главное - подвластной воле руководства предприятия.

Предприятие не может в большой степени управлять уровнем цены на рынке, поэтому для увеличения получаемой предприятием прибыли основным путем является снижение себестоимости продукции предприятия - т.е. эффективный контроль над издержками.

Первым шагом на пути к установлению такого контроля является создание системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия - системы управленческой отчетности.

Управленческая отчетность представляет собой проблему практически для всех руководителей предприятий, с которыми мы работали - в основном из-за отсутствия соответствующей системы фиксирования, обработки и представления данных, на основе которых принимаются решения. Иногда сведения, получаемые руководством для контроля и принятия решений, формируются из системы налоговой отчетности, наличие которой требуется от всех предприятий по закону. Проблема состоит в том, что эти сведения служат специфическим целям и не отвечают потребностям руководства. Поэтому на многих предприятиях существуют параллельно две системы учета - бухгалтерский и "практический", т.е. служащий обеспечению выполнения повседневных рабочих задач сотрудников и руководителей предприятия. Как правило, такой учет ведется по принципу "снизу-вверх". Сотрудники предприятия для выполнения своей работы фиксируют необходимые им данные (первичную информацию). Когда руководству предприятия нужно получить какие-то сведения о положении дел на предприятии, оно обращается с запросами к менеджерам более низкого уровня, а те, в свою очередь, к исполнителям.

Следствием такого самопроизвольного подхода к формированию системы отчетности является то, что, как правило, возникает конфликт между той информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители. Причина этого конфликта очевидна - на разных уровнях иерархии предприятия требуется разная информация, а при построении системы отчетности "снизу-вверх" нарушается основной принцип построения информационной системы - ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью детализации.

Большинство руководящих работников действительно получают отчеты о работе своих отделов, но эти сведения либо излишне пространны - например, подшивка договоров о продаже вместо сводного отчета с приведением цифр об общем объеме сбыта за указанный период, либо, наоборот, недостаточно полны. Кроме того, сведения поступают с запозданием - например, можно получить сведения о дебиторской задолженности через 20 дней по окончании месяца, а между тем отдел сбыта уже отгрузил товары заказчику с просроченным последним платежом.

Неточные данные могут быть причиной неверных решений.

Точные данные, полученные с запозданием, также теряют ценность.

Для того, чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, необходимо строить систему отчетности "сверху вниз", формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение и фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается.

Важнейшими требованиями к систему управленческого учета являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия. Эти требования могут быть реализованы при соблюдении ряда простых принципов построения системы управленческой отчетности:

• 1. Система должна быть ориентирована на первое лицо.
• 2. Система должна строиться "сверху вниз". Руководители каждого уровня должны проанализировать состав и периодичность необходимых им для выполнения своей работы данных.
• 3. Исполнители должны иметь возможность фиксирования и передачи "наверх" установленных их руководством данных.
• 4. Данные должны фиксироваться там, где порождаются.
• 5. Информация должна становиться доступной всем заинтересованным

потребителям сразу же после ее фиксирования.

Очевидно, что эти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Однако опыт упорядочения систем управленческой отчетности на различных предприятиях показывает, что установке автоматизированной системы управленческого учета должна предшествовать достаточно большая "бумажная" работа. Ее выполнение позволяет промоделировать различные особенности управленческой отчетности предприятия и, тем самым, ускорить процесс внедрения системы и избежать многих дорогостоящих ошибок.

1. ТЕХНОЛОГИЯ И ПРОЦЕДУРЫ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.6. Принятие решений на основе информационных систем и контроллинга

1.6.1. Роль информации при принятии решений

в стратегическом менеджменте

В условиях современного бизнеса роль эффективного управления на основе достоверной информации возрастает многократно. Ошибки менеджмента, основывающиеся на недостаточных или неверно интерпретированных данных, могут привести к краху даже крупные компании. Наиболее интересные технологии и правила управления и планирования предоставляет стратегический менеджмент, который занимается вопросами разработки и реализации стратегии фирмы. Существует множество определений этого понятия, но в общем смысле стратегия – это долгосрочный план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Управляющие (менеджеры) разрабатывают стратегию, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принимает обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывающихся перед компанией, решено выбрать одно стратегическое направление, в котором компания и будет развиваться. Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет путеводителя в мире бизнеса, нет единой программы достижения желаемых результатов.

План управления фирмой охватывает все основные функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, НИОКР. Каждому отведена определенная роль в этой стратегии. Сделать стратегический выбор – это означает связать бизнес-решения и конкурентоспособные действия, собранные по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию фирмы. Новые действия и подходы, находящиеся на обсуждении с использованием всей доступной информации, покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.

Хорошее стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает долгосрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции. Иными словами, стратегический менеджмент рассматривает предприятие как сложную систему, которая в свою очередь функционирует в еще более крупных системах: целевой рынок, отрасль, рынок в масштабах государства и т.д.

Сегодня стратегический менеджмент – это очень быстро и динамично развивающаяся научно-практическая деятельность, что неудивительно, т.к. ее развитие обусловлено потребностями современного рынка. Компании всего мира используют новые методы и инструменты стратегического менеджмента для того, чтобы пересмотреть свои подходы к ведению бизнеса, по направлению деятельности, обеспечению конкурентоспособности и достижению более высоких результатов в своей области.

Одним из наиболее мощных инструментов в руках менеджера становится информация . Эффективное управление невозможно без сбора информации и ее обработки различными методами. Методы получения информации многообразны и не являются предметом рассмотрения в данной работе. Гораздо больший интерес вызывают методы ее обработки и целевого распределения по адресатам. Методы обработки и анализа экономической информации составляют суть эконометрики. Второе есть вопрос построения интегрированной информационной системы , направленной на решение задач, стоящих перед предприятием и являющейся отражением протекающих бизнес процессов.

Роль стратегического управления и планирования велика. Хорошее управление сегодня непременно требует от руководителей стратегического мышления и умения формировать, разрабатывать стратегию и, главное, успешно реализовывать ее. Менеджерам приходится думать глобально (т.е. не абстрагируясь от внешних и внутренних факторов) о положении, в котором находится компания, и о влиянии, которое на нее оказывают меняющиеся условия.

Современный менеджер должен обладать незаурядными аналитическими способностями, которые позволяли бы ему адекватно оценивать текущую и специально собранную информацию, касающуюся всей гаммы внешних и внутренних факторов. Это необходимо для того, чтобы ставить реальные цели, вовремя их (цели) корректировать и, как следствие, корректировать средства их достижения.

Другими словами, стратегическое управление является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией. Исполнительный директор одной из компаний удачно сформулировал эту мысль: ”В основном наши конкуренты знают те же самые фундаментальные концепции, методы и подходы, что и мы, и они также имеют все возможности для скрупулезного следования им, как и мы. Зачастую разница достигнутого ими и нами успеха заключается в относительной тщательности и дисциплинированности, с которой они и мы разрабатываем и исполняем свои стратегии на будущее”.

Преимуществами стратегического подхода к управлению (в противоположность свободной импровизации, интуиции или бездеятельности) на основе интенсивного использования информационных систем являются:

обеспечение направленности идей организации на ключевой вопрос стратегии “что мы собираемся делать и чего добиваемся?”

необходимость для менеджеров более четко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;

возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией.

Резюмируя все выше сказанное, можно сделать следующий вывод: стратегический менеджмент представляет собой системный подход к управлению предприятием, который является наиболее эффективным.

1.6.2. Сущность контроллинга

Сегодня не существует однозначного определения понятия "контроллинг", но практически никто не отрицает, что это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Контроллинг (от англ. control - руководство, регулирование, управление, контроль) далеко не исчерпывается контролем. В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговые фирмы, банки и др.) в долгосрочной перспективе путем:

адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;

согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;

координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес-процессам;

создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;

создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;

адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Одной из главных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе. Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений .

Следует подчеркнуть, что контроллинг - это не та система, которая автоматически обеспечивает успех предприятия, освобождая менеджеров от функций управления. Это – лишь инструмент менеджмента, но весьма эффективный инструмент.

Узловыми компонентами концепции контроллинга являются:

ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе - философия доходности, формирование организационной структуры ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;

создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления;

разбиение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает итеративность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

Функции и задачи контроллинга . Контроллинг как концепция системы управления послужила ответом на изменения внешних условий функционирования организаций (предприятий). Произошла эволюция функций управления организацией. Планирование по отдельным аспектам трансформировалось в комплексное программно-целевое планирование, управление сбытом и продажами - в маркетинг, бухгалтерский и производственный учет - в систему контроля и регулирования. В целом наблюдаемая эволюция функций управления организацией с их интегрированием в систему контроллинга отражает основную тенденцию комплексного подхода к управлению.

Контроллинг ориентирован прежде всего на поддержку процессов принятия решений . Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы учета на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, т.е. в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации.

Цели контроллинга, как направления деятельности, непосредственно вытекают из целей организации и могут выражаться в экономических терминах, например в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации при заданном уровне ликвидности.

Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учет, поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

В сфере учета задачи контроллинга включают создание системы сбора и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Это необходимо для разработки и в дальнейшем для поддержания системы ведения внутреннего учета информации о протекании технологических процессов. Важными являются подбор или разработка методов учета, а также критериев для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.

Поддержка процесса планирования заключается в выполнении следующих задач контроллинга:

формирование и развитие системы комплексного планирования;

разработка методов планирования;

определение необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения.

Система контроллинга информационно поддерживает разработку базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д.), координирует отдельные планы по времени и содержанию, проверяет составленные планы на полноту и реализуемость и позволяет составить единый оперативный (годовой) план предприятия. В рамках системы контроллинга определяется, как и когда следует планировать, а также оценивается возможность реализации запланированных действий.

Служба контроллинга не определяет, что планировать, а советует, как и когда планировать и оценивает возможность реализации запланированных мероприятий. Ответственность за реализацию планов остается в компетенции линейных руководителей.

При обеспечении аналитической информацией руководства организации в задачи контроллинга входят:

стандартизация информационных каналов и носителей;

выбор методов обработки информации.

Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и предоставление руководству существенной для принятия управленческих решений информации.

В каждом отдельном случае функции службы контроллинга зависят от многих обстоятельств, но если обобщить существующую практику предприятий, то можно получить некоторый идеальный перечень основных функций и задач контроллинга, представленный ниже.

Основные функции и задачи контроллинга разделяем на следующие группы: учет, планирование, контроль и регулирование, информационно-аналитическое обеспечение, специальные функции. Опишем состав каждой из этих групп.

сбор и обработка информации;

разработка и ведение системы внутреннего учета;

унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений.

Планирование:

информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок);

формирование и совершенствование всей "архитектуры" системы планирования;

установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования;

координация процесса обмена информацией;

координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию;

проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;

составление сводного плана предприятия.

Контроль и регулирование:

определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах;

сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели;

определение допустимых границ отклонений величин;

анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений.

Информационно-аналитическое обеспечение:

разработка архитектуры информационной системы;

стандартизация информационных носителей и каналов;

предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией;

сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных;

разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений;

консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений;

обеспечение экономичности функционирования информационной системы.

Специальные функции:

сбор и анализ данных о внешней среде: состояние финансовых рынков, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы и др.;

сравнение с конкурентами;

обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов;

проведение калькуляций для особых заказов;

расчеты эффективности инвестиционных проектов, и др.

На основе приведенного перечня функций и задач контроллинга можно достаточно четко представить себе сферу его применения. Объем реализуемых в организациях функций контроллинга зависит в основном от следующих факторов:

экономического состояния организации;

понимания руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;

размера организации (численность занятых, объем производства);

уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции;

сложившегося уровня конкурентности;

квалификации управленческого персонала;

квалификации сотрудников службы контроллинга.

В крупных организациях целесообразно создавать специализированную службу контроллинга. Небольшие по размеру организации, как правило, не имеют в своей структуре такой службы. На малых предприятиях основные функции контроллинга выполняет либо руководитель фирмы, либо его заместитель. При этом многие задачи интегрируются и упрощаются. Например, задачи разработки планов, их координации и проверки на реализуемость можно рассматривать как единую задачу, если ее выполняет сам руководитель предприятия. Небольшие предприятия очень редко решают также проблемы покупки других фирм или продажи филиалов. На среднем по размерам предприятии с монопроизводством объем функций и задач учета, планирования и отчета будет, естественно, меньшим по сравнению с многопрофильным предприятием.

В условиях ухудшения экономического положения на предприятии, которое проявляется в снижении уровня ликвидности и рентабельности, от служб контроллинга ожидают в большей степени услуг по координации планов, анализу причин отклонения планов от факта, а также рекомендаций по обеспечению выживания на ближайшую перспективу.

1.6.3. Реинжиниринг бизнеса

Для успешного внедрения изменений, планируемых в компании, требуется четко представлять себе, что каждая деловая единица нуждается в непрерывном проектировании. Непрерывное проектирование предполагает подход к бизнесу как к процессу. Процесс – это заранее обусловленная целями бизнеса последовательность хозяйственных актов (заданий, работ, взаимосвязей). Иногда говорят, что процесс бизнеса – это множество шагов, которое совершает фирма от одного состояния к другому, или от «входа» к «выходу». Входами и выходами здесь являются не части фирмы или ее подразделения, а события. Общее управление деловым и бизнес-процессами называется «инжиниринг бизнеса», подразумевая постоянное проектирование процессов – определение входов и выходов, и последовательности шагов – в рамках деловой единицы.

В наше время популярным в проектировании деловых процессов становится понятие реинжиниринга бизнеса. Основатель теории реинжиниринга М. Хаммер так определял это понятие: «фундаментальное переосмысление и радикальное изменение решений о деловых процессах с целью достижения драматических улучшений в критически важных показателях деятельности, таких как издержки, качество, обслуживание и скорость».

Реинжиниринг обладает следующими свойствами:

он отказывается от устаревших правил и установлений и начинает деловой процесс как бы с «чистого листа», это позволяет преодолеть негативное воздействие догм;

он пренебрегает сложившимися системами, структурами и процедурами компании и радикально изменяет, заново изобретает способы хозяйственной деятельности – если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

он приводит к значительным изменениям показателей деятельности.

Реинжиниринг применяется в трех основных ситуациях:

в условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса;

в условиях, когда текущее положение фирмы является удовлетворительным, но прогнозы ее деятельности достаточно неблагоприятны;

в ситуациях, когда агрессивные, благополучные организации стремятся нарастить отрыв от конкурентов и создать уникальные конкурентные преимущества.

Основные этапы реинжиниринга:

формирование желаемого образа фирмы (базовыми элементами построения являются стратегия фирмы, основные ориентиры, способы их достижения);

создание модели существующего бизнеса фирмы (для создания модели используются результаты анализа организационной среды, данные контроллинга; определяются процессы, нуждающиеся в перестройке);

разработка модели нового бизнеса – прямой реинжиниринг (перепроектируются выбранные процессы, формируются новые функции персонала, создаются новые информационные системы, производится тестирование новой модели);

внедрение модели нового бизнеса.

1.6.4. Информационные системы управления предприятием (ИСУП)

Начнем с определений, необходимых для понимания дальнейших рассуждений.

Информация – сведения об окружающем мире (объектах, явлениях, событиях, процессах и т.п.), которые уменьшают имеющуюся степень неопределенности, неполноты знаний, отчужденные от их создателя и ставшие сообщениями (выраженными на определенном языке в виде знаков, в том числе и записанными на материальном носителе), которые можно воспроизводить путем передачи людьми устным, письменным или другим способом.

Информация позволяет организациям:

осуществлять контроль за текущим состоянием организации, ее подразделений и процессов в них;

определять стратегические, тактические и оперативные цели и задачи организации;

принимать обоснованные и своевременные решения;

координировать действия подразделений в достижении целей.

Информационная потребность – осознанное понимание различия между индивидуальным знанием о предмете и знанием, накопленным обществом.

Данные – информация, низведенная до уровня объекта тех или иных преобразований.

Документ – информационное сообщение в бумажной, звуковой, электронной или иной форме, оформленное по определенным правилам, заверенное в установленном порядке.

Документооборот – система создания, интерпретации, передачи, приема, архивирования документов, а также контроля за их исполнением и защиты от несанкционированного доступа.

Экономическая информация – совокупность сведений о социально-экономических процессах, служащих для управления этими процессами и коллективами людей в производственной и непроизводственной сфере.

Информационные ресурсы – весь имеющийся объем информации в информационной системе.

Информационная технология – система методов и способов сбора, передачи, накопления, обработки, хранения, представления и использования информации.

Автоматизация – замена деятельности человека работой машин и механизмов.

Информационная система (ИС) – информационный контур вместе со средствами сбора, передачи, обработки и хранения информации, а так же персоналом, осуществляющим эти действия с информацией.

Миссия информационных систем – производство нужной для организации информации для обеспечения эффективного управления всеми ее ресурсами, создание информационной и технологической среды для осуществления управления организацией.

Обычно в системах управления выделяют три уровня: стратегический, тактический и оперативный. На каждом из этих уровней управления имеются свои задачи, при решении которых возникает потребность в соответствующих данных, получить эти данные можно путем запросов в информационную систему. Эти запросы обращены к соответствующей информации в информационной системе. Информационные технологии позволяют обработать запросы и, используя имеющуюся информацию, сформировать ответ на эти запросы. Таким образом, на каждом уровне управления появляется информация, служащая основой для принятия соответствующих решений.

В результате применения информационных технологий к информационным ресурсам создается некая новая информация или информация в новой форме. Эта продукция информационной системы называется информационными продуктами и услугами.

Информационный продукт или услуга – специфическая услуга, когда некоторое информационное содержание в виде совокупности данных, сформированная производителем для распространения в вещественной и невещественной форме, предоставляется в пользование потребителю.

В настоящее время бытует мнение об информационной системе как о системе, реализованной с помощью компьютерной техники. Это не так. Как и информационные технологии, информационные системы могут функционировать и с применением технических средств, и без такого применения. Это вопрос экономической целесообразности.

Преимущества неавтоматизированных (бумажных) систем:

простота внедрения уже существующих решений;

они просты для понимания и для их освоения требуется минимум тренировки;

не требуются технические навыки;

они, обычно, гибкие и способны к адаптации для соответствия деловым процессам.

Преимущества автоматизированных систем:

в автоматизированной ИС появляется возможность целостно и комплексно представить все, что происходит с организацией, поскольку все экономические факторы и ресурсы отображаются в единой информационной форме в виде данных.

Корпоративную ИС обычно рассматривают как некоторую совокупность частных решений и компонентов их реализации, в числе которых:

единая база хранения информации;

совокупность прикладных систем, созданных разными фирмами и по разным технологиям.

Информационная система компании (в частности, ИСУП) должна:

позволять накапливать определенный опыт и знания, обобщать их в виде формализованных процедур и алгоритмов решения;

постоянно совершенствоваться и развиваться;

быстро адаптироваться к изменениям внешней среды и новым потребностям организации;

соответствовать насущным требованиям человека, его опыту, знаниям, психологии.

Создание информационной системы управления предприятием – довольно длительный по времени и ресурсоемкий процесс, в котором можно выделить четыре основные стадии.

1. Эскиз проекта. Подробное описание целей и задач проекта, доступных ресурсов, любых ограничений и т.п.

2. Оценка проекта. Определяется, что будет делать система, как будет работать, какие аппаратные и программные средства будут использоваться и как они будут обслуживаться. Готовится список требований к системе, изучается потребности постоянных пользователей.

3. Построение и тестирование. Персонал должен убедиться, что с системой удобно работать, до того, как она станет основой деятельности.

Управление проектом и оценка риска. Проект не завершен до тех пор, пока менеджер проекта не сможет продемонстрировать, что система работает надежно.

Жизненный цикл ИС – период создания и использования ИС, охватывающий ее различные состояния, начиная с момента возникновения необходимости в данной ИС и заканчивая моментом ее полного вывода из эксплуатации.

Жизненный цикл ИС разделяется на следующие стадии:

предпроектное обследование;

проектирование;

разработка ИС;

ввод ИС в эксплуатацию;

эксплуатация ИС;

завершение эксплуатации ИС.

Итак, информационная система управления предприятием (ИСУП) – это операционная среда, которая способна предоставить менеджерам и специалистам актуальную и достоверную информацию о всех бизнес-процессах предприятия, необходимую для планирования операций, их выполнения, регистрации и анализа. Другими словами, современная ИСУП - это система, несущая в себе описание полного рыночного цикла – от планирования бизнеса до анализа результатов деятельности предприятия. Реально часто начинают с частичной компьютеризации информационных процессов, например, в рамках бухгалтерии или складского хозяйства.

1.6.5.Задачи ИСУП

Управление предприятиями в современных условиях требует все большей оперативности. Поэтому использование информационных систем управления предприятием (ИСУП) является одним из важнейших рычагов развития бизнеса.

Частные задачи, решаемые ИСУП, во многом определяются областью деятельности, структурой и другими особенностями конкретных предприятий. В качестве примеров можно сослаться на опыт создания ИСУП для предприятия – оператора связи и опыт внедрения партнерами фирмы SAP системы R/3 на ряде предприятий СНГ и дальнего зарубежья . При этом примерный перечень задач менеджмента, которые должна решать ИСУП на различных уровнях управления предприятием и для различных его служб, к настоящему времени можно считать общепризнанным среди специалистов. Он приведен в табл.1. При решении этих задач широко используются различные методы теории принятия решений, в том числе эконометрические и оптимизационные.

Таблица 1.

Основные задачи ИСУП

1.6.6. Место ИСУП в системе контроллинга

Информационные системы управления являются компьютерной поддержкой контроллинга, который в свою очередь является основным поставщиком информации для управления предприятия. Цель информационной поддержки контроллинга – обеспечить руководство информацией о текущем состоянии дел предприятия и спрогнозировать последствия изменений внутренней или внешней среды . Основные задачи контроллинга согласно представлены в табл.2.

Таблица 2.

Основные задачи контроллинга

Сравним (в соответствии с табл.3) основные задачи, которые решают ИСУП и контроллинг (см. табл.1 и табл.2).

Таблица 3.

Сравнение задач ИСУП и контроллинга

Из табл.3 видно, что задачи ИСУП, решаемые для каждого уровня управления и службы предприятия, соответствуют задачам, решаемым контроллингом в той или иной сфере деятельности предприятия (а именно, контроллингом в системе управления, финансовым контроллингом и т.д.).

Если рассматривать структуру ИСУП, то можно выделить 5 основных модулей, которые присутствуют в каждой информационной системе. Это финансово-экономическое управление, бухгалтерия и кадры, склад, производство, торговля (сбыт).

Анализ 27 самых известных ИСУП, представленных на российском рынке (по данным Интернета), проведен в 2002 г. Е.А. Гуськовой. Результаты представлены в табл.4. Можно сделать вывод о том, что только единицы имеют встроенный модуль контроллинга (см. табл. 4).

Таблица 4.

Наличие модуля контроллинга в российских ИСУП

1.6.7. Перспективы совместного развития ИСУП

и контроллинга

Для того, чтобы заглянуть в будущее, попробуем сначала вернуться в прошлое.

Развитие методов управления промышленными предприятиями в начале ХХ века связывают прежде всего с именами Г. Форда, Ф.Тейлора, Г. Гантта, А. Файоля и др. Именно А. Файоль разделил действия администрации на ряд функций, к которым отнес прогнозирование и планирование, создание организационных структур, руководство командой, координацию (действий менеджеров) и контроль. .

Модель управления запасами, приводящая к «формуле квадратного корня» для оптимального размера заказа, предложена Ф. Харрисом в 1915 г., но получила известность после публикации широко известной работы Р. Вильсона в 1934 г., а потому часто называется моделью Вильсона . Мощный толчок теория управления запасами получила в 1951 г. благодаря работам К. Эрроу (будущего нобелевского лауреата по экономике), Т. Харриса, Дж. Маршака. В 1952 г. были опубликованы работы А. Дворецкого, Дж. Кифера, Дж. Вольфовитца. На русском языке теория управления запасами в целом рассматривается в работах Е. Булинской 1964 г., Дж. Букана, Э. Кенингсберга 1967 г., Ю. Рыжикова 1969 г., А. Орлова 1975 г. и 1979 г. и др.

Необходимо отметить работы по созданию ИСУП киевского института кибернетики АН УССР, созданного Б. Гнеденко в 1950-х годах (в 1961 г. этот институт возглавил В.М.Глушков). В начале 60-х в США начались работы по автоматизации управления запасами. Конец 60-х связан с работами О.Уайта, который при развитии систем автоматизации промышленных предприятий предлагал рассматривать в комплексе производственные, снабженческие и сбытовые подразделения. В публикациях О.Уайта были сформулированы алгоритмы планирования, сегодня известные как MRP - планирование потребностей в материалах - в конце 60-х годов, и MRP II - планирование ресурсов производства - в конце 70-х - начале 80-х гг. . Отнюдь не все современные концепции управления возникали в США. Так, метод планирования и управления Just-in-time («точно вовремя») появился на предприятиях японского автомобильного концерна в 50-х годах, а методы OPT- оптимизированная технология производства созданы в Израиле в 70-х годах. Концепция компьютеризированного интегрированного производства CIM возникла в начале 80-х годов и связана с интеграцией гибкого производства и систем управления им. Методы CALS - компьютерная поддержка процесса поставок и логистики возникли в 80-х годах в военном ведомстве США для повышения эффективности управления и планирования в процессе заказа, разработки, организации производства, поставок и эксплуатации военной техники. . Система ERP – планирование ресурсов корпорации предложена аналитической фирмой Gartner Group не так давно, в начале 90-х, и уже подтвердила свою жизнеспособность. . Системы CRM – управление взаимоотношениями с клиентами стали нужными на высококонкурентном рынке, где в фокусе оказался не продукт, а клиент. Многое было сделано в СССР и в России, прежде всего в Институте проблем управления, Центральном экономико-математическом институте, ВНИИ системных исследований и Вычислительном центре РАН.

В настоящее время постепенно акцент в планировании ресурсов предприятий (на основе ERP-систем ) смещается к поддержке и реализации процессов управления цепью поставок (SCM–систем ), управления взаимоотношениями с заказчиками (CRM-систем ) и электронного бизнеса (e-commerce систем ).

Проанализируем тенденции развития российского рынка программного обеспечения для автоматизации процесса управления предприятиями. Можно сделать вывод о его динамичном развитии и усложнении круга задач, требующих автоматизации. Вначале руководители российских предприятий чаще всего ставили простейшие задачи, в частности, задачу автоматизации процесса работы бухгалтерии. С развитием компаний, усложнением бизнес-процессов возникала потребность не только в «посмертном бухгалтерском учете», но и в управлении материально-техническим снабжением (логистическими процессами), работой с дебиторами и кредиторами и многими другими задачами, которыми ставит перед предприятием внутренняя и внешняя среда. Для решения этих задач стали использовать корпоративные информационные системы управления – решения, охватывающие деятельность всего предприятия.

Таким образом, в результате «эволюции» ИСУП превратилась из компьютерной бухгалтерии и автоматизированной системы управления запасами в комплексную систему управления всего предприятия.

В настоящее время на рынке представлено большое количество типовых ИСУП - от локальных (стоимостью до 50 тыс. долл. США) до крупных интегрированных (стоимостью от 500 тыс. долл. США и выше). Типовые решения этих ИСУП «привязываются» фирмами-поставщиками к условиям конкретных предприятий.

Отметим, что в настоящее время основная часть ИСУП разрабатывается не на основе типовых решений, а в единичном экземпляре для каждого отдельного предприятия. Это делается соответствующими подразделениями предприятий с целью наиболее полного учета особенностей конкретных предприятий .

Классификация типовых систем, имеющихся на российском рынке, представлена в табл.5. Она разработана в .

Приведем описание основных типов ИСУП.

· Локальные системы . Как правило, предназначены для автоматизации деятельности по одному - двум направлениям. Зачастую могут быть так называемым "коробочным" продуктом. Стоимость таких решений лежит в пределах от нескольких тысяч до нескольких десятков тысяч долларов США.

· Финансово-управленческие системы . Такие решения обладают гораздо большими функциональными возможностями по сравнению с локальными. Однако их отличительная черта - это отсутствие модулей, посвященных производственным процессам. И если в первой категории представлены только российские системы, то здесь соотношение российского и западного продуктов примерно равное. Сроки внедрения таких систем могут колебаться в районе года, а стоимость – от 50 тыс. долл. до 200 тыс. долл. США. Системы, обозначенные в табл.5 как «переходные», находятся в стадии перехода в класс средних интегрированных систем.

Таблица5.

Классификация ИСУП

Примечание: системы везде перечислены в алфавитном порядке

· Средние интегрированные системы . Эти системы предназначены для управления производственным предприятием и интегрированного планирования производственного процесса. Они характеризуются наличием специализированных функций. Такие системы наиболее конкурентоспособны на отечественном рынке в своей области специализации с крупными западными системами, при этом их стоимость существенно (на порядок и более) ниже, чем крупных.

· Крупные интегрированные системы . На сегодняшний день это наиболее функционально развитые и соответственно наиболее сложные и дорогие системы, в которых реализуются стандарты управления MRPII и ERP. Сроки внедрения подобных систем с учетом автоматизации управления производством могут составлять несколько лет, а стоимость лежит в пределах от нескольких сот тысяч до нескольких десятков миллионов долларов. Следует отметить, что данные системы предназначены в первую очередь для повышения эффективности управления крупными предприятиями и корпорациями. Требования бухгалтерского или кадрового учета отходят в этом случае на второй план.

· Конструкторы – это коммерческое программное средство, комплекс программных средств или специализированная среда программирования для относительно быстрого (по сравнению с универсальными средствами программирования) создания деловых приложений лежащего в основе конструктора инварианта методологии и технологии функционирования.

· Специализированные решения – предназначены в основном для получения корпоративной консолидированной отчетности, планирования, бюджетирования, анализа данных по технологии OLAP (on-line analytical processing - оперативный анализ данных - многомерный оперативный анализ данных для поддержки принятия решений).

Эконометрические методы в ИСУП. Анализ реальных потребностей предприятий показал, что для создания полноценной системы, которая обеспечивала бы не только учетные функции, но и возможности прогнозирования, анализа сценариев, поддержки принятия управленческих решений, типового набора функций ERP-систем недостаточно. Решение данного класса задач требует применения аналитических систем и методов, прежде всего эконометрических , включения этих систем и методов в ИСУП.

Эконометрические методы представляют собой важную часть научного инструментария контроллера, а их компьютерная реализация - важную часть информационной поддержки контроллинга. При практическом применении эконометрических методов в работе контроллера необходимо применять соответствующие программные системы. Могут быть полезны и общие статистические системы типа SPSS, Statgraphics, Statistica, ADDA, и более специализированные Statcon, SPC, NADIS, REST (по статистике интервальных данных), Matrixer и многие другие .

ИСУП в решении задач контроллинга. Подводя итоги, прежде всего отметим, что ИСУП в решении задач контроллинга играют бесспорно важную роль. Но, зная важность и необходимость информационной поддержки контроллинга, остается непонятным, почему российские разработчики не спешат включать модуль контроллинга в состав ИСУП. Ведь это необходимо для того, что система обеспечивала не только компьютерную поддержку контроллинга, предоставляла менеджерам и специалистам актуальную и достоверную информацию обо всех бизнес-процессах предприятия, необходимую для планирования операций, их выполнения, регистрации и анализа. Но и стала бы системой, несущей в себе информацию о полном рыночном цикле – от планирования бизнеса до анализа результатов деятельности предприятия.

Проведя анализ почти 30 российских ИСУП (см. табл.4), так и не удалось ответить на этот вопрос.

Хотя ответ, возможно, кроется в стоимости такого решения, а также в неосознанности менеджментом ряда предприятий актуальности развития и внедрения контроллинга. Поэтому пока спрос на такие ИСУП невелик. Но положительные тенденции все же намечаются. Так следующее поколение системы "М-2" программный комплекс "М-3", разработанный компанией "Клиент – серверные - технологии", позиционируется уже не просто как система управления предприятием, а продукт, формирующий среду принятия решения . В комплексе "М-3" происходит смещение акцентов: от регистрационной системы к структуре, позволяющей реализовывать прогнозирование на основе профессионального анализа. Основой для этого служит реализация механизма контроллинга, предполагающая создание инструмента для принятия оперативных решений в финансовой, производственной и иных областях деятельности предприятий.

Кроме того, опыт западных компаний показывает, что постепенно спрос растет на крупные интегрированные системы, которые отличаются глубиной поддержки управления больших многофункциональных групп предприятий (холдингов или финансово-промышленных групп).

И если говорить о развитии отечественной индустрии ИСУП и широком внедрении контроллинга в практику работы российских организаций и предприятий, то приходится констатировать, что у большинства российских предприятий этап полномасштабной информатизации бизнеса только начинается.

Литература

1. Орлов А.И., Волков Д.Л. Эконометрические методы при управлении ресурсами и информационная поддержка бизнеса для фирмы-оператора связи. - Журнал «Приднiпровський науковий вiсник. Донбаський випуск». Матерiали мiжнародноi науково-технiчноi конференцii "Проблеми i практика управлiння в економiчных системах". Економiка. № 109 (176). Грудень 1998 р.

2. Виноградов С.Л. Контроллинг как технология менеджмента. Заметки практика // Контроллинг. – 2002. - №2.

3. Карминский А.М., Дементьев А.В., Жевага А.А. Информатизация контроллинга в финансово-промышленной группе // Контроллинг. – 2002. - №2.

4. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 256 с.

5. Менеджмент. Учебное пособие/Под ред. Ж.В.Прокофьевой. – М.: Знание, 2000. – 288 с.

6. Орлов А.И. Устойчивость в социально-экономических моделях. – М.: Наука, 1979. – 296 с.

7. Уайт О. У. Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ. - М.: Прогресс. 1978. – 302 с.

8. Компьютерно-интегрированные производства и CALS технологии в машиностроении. - М.: Федеральный информационно-аналитический центр оборонной промышленности. 1999. – 510 с.

9. Keller, Erik L. Enterprise Resource Planning. The changing application model. 1996. (http://www.gartnergroup.com).

10. Любавин А.А. особенности современной методологии внедрения контроллинга в России // Контроллинг. – 2002. - № 1.

11. Карпачев И. Налево пойдешь // Enterprise partner: корпоративные системы. - 2000. - №10.

12. Орлов А.И. Эконометрика. – М.: Экзамен, 2002. – 576 с.

13. Орлов А.И. Эконометрическая поддержка контроллинга // Контроллинг. 2002. - №1.

14. Интернет-представительство компании "Клиент - серверные - технологии" (http://www.m2system.ru).

15. Гуськова Е.А., Орлов А.И. Информационные системы управления предприятием в решении задач контроллинга // Контроллинг. – 2003. - № 1.

Контрольные вопросы

1. Какова роль информации при принятии решений?

2. В чем сущность контроллинга?

3. Каковы основные идеи реинжиниринга бизнеса?

4. Обсудите базовые определения в области информационных систем управления предприятием.

5. Каковы основные задачи ИСУП?

6. Каково место ИСУП в системе контроллинга?

7. Дайте классификацию типовых информационных систем управления предприятием.

Темы докладов, рефератов, исследовательских работ

1. Состав и движение массивов информации на известном Вам предприятии.

2. История развития информационных систем управления предприятием.

3. Обращение бумажных и электронных документов.

4. Эконометрические методы в информационных системах.

5. Роль Интернета и корпоративных компьютерных сетей в управлении предприятием.

Существующий подход к сбору информации для принятия управленческих решений, реализованный на многих предприятиях химической отрасли, носит «функциональный» характер и понимается соответственно как функция от информационного окружения. Иначе говоря, существуют базы данных внутренней и внешней информации, которую собрали и порой используют для принятия решения функциональные службы. Так, например, отдел сбыта ОАО Череповецкий «Азот» собирает информацию о контактах с клиентами, о сделках и услугах; служба маркетинга готовит обзоры тенденций рынка и изменений вкусов потребителей; технический отдел и отдел инвестиций собирает информацию о новых производственных идеях и готовит данные и расчеты для инвестиционных проектов; производственники собирают информацию о возможностях обновления производства и совершенствования выпускаемой продукции; служба информации готовит обзоры новинок программного обеспечения и информационного оборудования; отдел кадров и соцобеспечения отслеживает изменения в составе рабочей силы и в возможностях найма.

Каковы недостатки данного подхода помимо того, что на предприятии стратегическое мышление замкнуто границами этих изолированных баз данных, которые используют определенные группы сотрудников для выработки предложений о направлении развития компании и разработки стратегий, ведущих к успеху. Во-первых, эти базы данных отражают функциональный подход к деятельности предприятия, а не широкое управленческое понимание бизнеса. Во-вторых, истолкование собранных данных находится под влиянием предрассудков и запретов, сковано шаблонами представлений о прежних факторах успеха. В-третьих, специалисты служб планирования, финансового обеспечения, маркетинга, информационных и других технических служб продолжают действовать исключительно как получатели и хранители информации.

Таким образом, на предприятии вся информационная деятельность нацелена на одностороннее и узкое обслуживание руководства организации и редко используется для информационного обеспечения других этажей управления в целях подготовки оптимальных в целом управленческих решений. Схема информационных потоков в ОАО «Череповецкий «Азот», характерная для многих предприятий, перешедших от плановой экономики к рыночной в результате приватизации, представлена на рис. 1.

Для организации современной бизнес-деятельности необходима такая реорганизация информационных потоков, которая обеспечивает информационную достаточность и четкость во взаимном информационном обеспечении отдельных подразделений с целью выработки оптимального для бизнеса решения. Но организация такой информационной системы возможна лишь на основе создания современного управленческого учета.

Система и задачи управленческого учета

Задачи, решаемые при создании системы подготовки информации для принятия решений, находят свое отражение в управленческом учете, в задачу которого входит выявление, сбор и агрегирование учетных данных.

Следует отметить, что существуют различные подходы к определению понятия «управленческий учет» . Русский термин «Управленческий учет» восходит к английскому «Managerial accounting» и к его европейскому аналогу: «контроллинг». Эти два термина не эквивалентны и отражают два подхода к пониманию термина «управленческий учет». Первый рассматривает управленческий учет как систему сбора и интерпретации информации о затратах, издержках и себестоимости продукции, что ближе к термину «контроллинг«, хотя в указывается, что контроллинг основывается на трех компонентах: экономической системе, управлении и информационной системе, что подтверждается историческими этапами развития контроллинга, на протяжении которых сменялись приоритеты и ориентации концепции. Если в 70-е - 80-е годы он рассматривался как управленческая информационная система, то позже - как система управления. В других источниках больше внимание уделяется нормативному характеру подобной информации и ее значению для получения «внешней отчетности» предприятия. Кстати, термин контроллинг не случайно является однокоренным со словом «контроль», что подчеркивает связь учета с управлением. Упрощенно можно считать, что это расширенная система организации учета для целей контроля за деятельностью предприятия.

Второй подход исходит из того, что основная задача любой учетной деятельности - обеспечение персонала предприятия информацией для принятия управленческих решений, и что имеет место «системозависимый» характер учетной деятельности, т.е. неразрывная связь технологий учета с технологиями управления компанией в целом и/или ее частями. При таком подходе к понятию «управленческий учет» относятся не только система сбора и анализа информации об издержках предприятия, но и система управления бюджетами (планирование) и система оценки деятельности подразделений, т.е. более управленческие, нежели бухгалтерские технологии. Существует также более узкая трактовка данного понятия, при которой под «Managerial accounting» понимается формирование специальных отчетов из имеющихся бухгалтерских данных для поддержки принятия решений. В данном случае необходимо понимать, что получить указанные отчеты можно только при наличии соответствующей информации в учетных регистрах. По умолчанию считается, что используемая система бухгалтерского учета (западная) устроена таким образом, что такие отчеты получить можно.

Как в первом, так и во втором случае можно констатировать, что в современном развитии западных источников термина «управленческий учет» центр тяжести все более переносится на слово «управленческий», что связано с тем, что методика и технология организации учета определятся именно управленческой задачей, стоящей перед предприятием. При этом полезно вспомнить, что собственно учет и анализ издержек с целью их снижения и оптимизации является простейшей и самой очевидной формой организации управления коммерческой структурой. Однако при решении данной задачи недостаточно для определения форм и методов учета руководствоваться только требованиями финансовой или налоговой оптимизации деятельности, а необходимо учитывать и требования технологии основной деятельности, которые, как правило, серьезно влияют на конечный результат. В частности, например, стандартные требования не учитывают необходимость регистрации времени выписки документов на отпуск товара. В то же время временной анализ деятельности отдела сбыта может позволить существенно снизить издержки за счет оптимизации количества персонала с учетом сезонности, или повысить отгрузку путем введения сменности. Или, например, управление и оперативный анализ «ликвидности» дебиторской и кредиторской задолженности - весьма эффективное средство повышения общих финансовых результатов. Но для проведения подобного анализа необходимо ввести детальные учетные регистры, в частности иметь «сквозной» учет и анализ кредиторов и дебиторов.

Таким образом, в связи с необходимостью изменения учетной информации для целей управления на смену «нормативному или налоговому» учету вполне естественно приходит учет управленческий, который в действительности существовал всегда, даже в нашей коммерческой практике, правда, назывался ранее «черным». Причем методика его использования точно соответствовала методике использования данных «управленческого учета»: на базе черных данных принимались решения, прогнозировались финансовые результаты, а затем на основании этих же решений и результатов формировался «белый учет».

Иерархия систем управленческого учета

В отечественной литературе еще недостаточно освещены вопросы классификации систем управленческого учета, за исключением некоторых аспектов финансового управленческого учета. В то же время создание на предприятии системы управленческого учета практически невозможно без правильной классификации процессов и технологий в соответствии с систематикой управленческого учета, что позволит выработать правильную методологию учета затрат, определения результатов деятельности подразделения, да и наконец, просто определения системы управленческой отчетности подразделения.

В общем виде схема генерации управленческого учета представлена на рис. 2 . Из рисунка 2 видно, что в основе управленческого учета лежат три источника.

• Технология бизнеса в целом и конкретного вида деятельности в частности.
• Учетная политика предприятия и правила бухучета конкретного вида деятельности.
• Нормативная база конкретного вида бизнеса.

На их основе формируется собственно управленческий учет, который представляет собой систему организации, сбора и агрегирования данных о конкретной управленческой задаче. После завершения процесса формирования управленческого учета формируется «внешний интерфейс управленческого учета», состоящий из трех тесно взаимосвязанных систем:

• учета затрат (интерфейс с финансами);
• показателей деятельности (интерфейс с регулярным менеджментом);
• управленческих отчетов (интерфейс с системой принятия решений).

Если источники управленческого учета реже подвергаются сомнению, то составные системы часто забываются, будучи сведенными к единственной: системе учета затрат, чего на практике явно оказывается недостаточно, для сколько-нибудь сложных бизнес-систем. При этом надо отметить, что как показатели деятельности, так и управленческие отчеты могут иметь нефинансовый характер, отражая специфику деятельности подразделения. Типичным примером такого отчета служит, например отчет о движении товаров по складу, который предназначен для принятия решений о времени и размерах закупок, но может не содержать информации о ценах (данные о рекомендованных ценах закупки могут прийти, например, из отдела маркетинга или планово-экономической службы). Соответственно показателем деятельности складской службы может быть некоторый коэффициент соответствия уровня запасов рекомендованному «оптимальному уровню». Такого же рода «нефинансовые», но, тем не менее, очень важные, а часто и определяющие показатели деятельности имеются практически у всех подразделений. Более того, можно утверждать, что принцип «не все измеряется деньгами» - это тоже один из принципов управления бизнесом.

В соответствии с приведенной схемой можно классифицировать управленческий учет, как по источникам, так и по составным частям, однако, легко видеть, что объединить ту и другую систему классификации может вид бизнес-процесса, на который должна быть наложена система управленческого учета. Очевиден и тот факт, что в зависимости от того, в какой сфере экономики работает предприятие, его требования к видам учета и управления также будут различны. Так, например, для химической промышленности минеральных удобрений характерен узкий круг исходных материалов и полуфабрикатов, используемых для получения целевой химической продукции и очень важны данные о качественном составе. В металлообрабатывающей промышленности, наоборот, характерен широкий круг сырья и больший ассортимент разнообразной целевой продукции. Многое определяет организационная структура предприятия, в частности является ли оно малым предприятием промышленности, торговой или дистрибьюторской фирмой. На рис. 3 в виде диаграммы представлены требования учета и управления в зависимости от величины и способа организации предприятия .

Реализация потребности управлять и принимать решения, как известно, является доминирующей мотивацией и играет императивную роль в принятии решения о создании системы подготовки информации.

Наиболее рациональной, на наш взгляд, представляется система организации информационных потоков, представленная на рис. 4, где показана возможность передачи информации не только через руководящий орган, но и непосредственно между подразделениями.

После построения и описания бизнес-процессов переходят к автоматизации. Корпоративная информационная система компании должна обеспечивать поддержку непрерывной регистрации транзакций, накопление статистики и обработку базы накопленных данных. Используя весь массив информации, менеджеры смогут осуществлять оперативный контроль за функционированием продуктовых подразделений компании, анализировать события, и при необходимости усовершенствовать бизнес - процессы. Например, в случае появления данных о нарушении порядка и сроков отгрузки продукции подразделениями компании, в отдел сбыта направляется сигнал на тестирование системы логистики отгрузок продуктов, ревизию бизнес - процессов «сбыт продуктов (опт) и (розница)», выявление «слабых мест» и их устранение.

С подобными вопросами пришлось столкнуться при создании информационной системы на ОАО «Череповецкий «Азот», где первоначально за основу был принят принцип «очаговой компьютеризации». В большинстве подразделений были установлены ПК, где накапливалась и индивидуально обрабатывалась информация, которая в бумажном виде передавалась руководству. После решений руководства по затронутым вопросам резолюция в бумажном виде направлялась в другие подразделения. Недостатки такой системы характерны, на наш взгляд, для многих крупных и средних промышленных предприятий. Для их устранения первоначально была создана небольшая, а затем расширенная локальная вычислительная сеть, которая позволила часть информации, не требующей санкции руководства, передавать из подразделения в подразделения по электронной почте. Связь с внешними источниками информации была реализована в виде организации коллективного доступа в Internet.

Следующим этапом, который будет реализован в ближайшее время, является организация канала связи с высокой пропускной способностью (2 Мбит/с). Но и это усовершенствование не решает полностью проблемы управленческого учета и реализацию современных методов управления, в том числе в части обработки данных информации, их агрегирование и представление в формах, пригодных для выработки управленческих решений. При этом возможна частичная выработка предложений и формулирование основных целей и задач управления. С этой целью на предприятии консалтинговой фирмой проведен анализ бизнес-процессов, систематизированы функции управления, которые выполняются аппаратом управления в рамках работы системы сбора и обработки информации () и выработана концепция построения системы, которая способна выполнить сформулированные задачи.

Данная концепция состоит из двух частей: построение системно-технической структуры и построение информационно-логической структуры, а ее реализация позволит привести предприятие к современному уровню управления.

Литература

Несмотря на то, что «процесс анализа информации» - это скорее технический термин, но его наполнение на 90 % связано с деятельностью человека.

Понимание потребностей в основе любой задачи по анализу информации тесно связано с пониманием бизнеса компании. Сбор данных из подходящих источников требует опыта в их подборе, независимо от того, насколько окончательный процесс сбора данных может быть автоматизирован. Для превращения собранных данных в аналитические выводы и эффективного применения их на практике необходимы глубокие знания бизнес-процессов и наличие навыков консультирования.

Процесс анализа информации представляет собой цикличный поток событий, который начинается с анализа потребностей в рассматриваемой области. Затем следует сбор информации из вторичных и (или) первичных источников, ее анализ и подготовка отчета для лиц, ответственных за принятие решений, которые будут его использовать, а также давать свои отзывы и готовить предложения.

На международном уровне процесс анализа информации характеризуется следующим образом:

• Сначала в ключевых бизнес-процессах определяются этапы принятия решений, которые сопоставляются со стандартными конечными результатами анализа информации.
• Процесс анализа информации начинается с оценки потребностей на международном уровне, т. е. с определения будущих потребностей, связанных с принятием решений, и их проверкой.
• Этап сбора информации автоматизирован, что позволяет выделить время и ресурсы на первичный анализ информации и, соответственно, повысить ценность уже имеющейся вторичной информации.
• Значительная часть времени и ресурсов тратится на анализ информации, выводы и интерпретацию.
• Полученная в результате аналитическая информация доводится до сведения каждого лица, ответственного за принятие решений, в индивидуальном порядке с отслеживанием процесса ее дальнейшего использования.
• У членов группы, которая занимается анализом информации, сформирована установка на непрерывное совершенствование.

Введение: цикл анализа информации

Термин «процесс анализа информации» означает непрерывный, цикличный процесс, который начинается с определения информационных потребностей людей, ответственных за принятие решений, и заканчивается предоставлением того объема информации, который соответствует этим потребностям. В этом отношении необходимо сразу же провести различие между объемом информации и процессом анализа информации. Определение объема информации направлено на выявление целей и потребностей в информационных ресурсах для всей программы анализа информации, тогда как процесс анализа информации начинается с определения потребностей по одному, пусть даже и незначительному, конечному результату такого анализа.

Процесс анализа информации всегда должен быть привязан к существующим в компании процессам, то есть стратегическому планированию, продажам, маркетингу или управлению производством товара, в рамках которых и будет использоваться данная информация. На практике же использование полученной на выходе информации должно быть либо напрямую связано с ситуациями принятия решений, либо такая информация должна способствовать повышению уровня информированности организации по тем направлениям операционной деятельности, которые имеют отношение к различным бизнес-процессам.

На рис. 1 показаны этапы цикличного процесса анализа информации (подробнее об этом см. ниже). В свою очередь, в правой части диаграммы показаны конкретные итоги процесса анализа информации, когда решения принимаются на основе общих исследований рынка, и итоги процесса анализа информации, прямо связанного с различными бизнес-процессами и проектами.

Кликните мышкой по изображению, чтобы увеличить его

Цикл анализа информации состоит из шести этапов. Их подробное описание приведено ниже.

1. Анализ потребностей

Тщательная оценка потребностей позволяет определить цели и объем задачи по анализу информации. Даже если те, кто решает такую задачу, будут вести сбор информации для собственного использования, имеет смысл четко обозначить ключевые направления в решении этой задачи для концентрации ресурсов в наиболее подходящих областях. Однако в подавляющем большинстве случаев те, кто проводит исследования, не являются конечными пользователями его результатов. Поэтому они должны иметь полное представление о том, для чего будут использоваться конечные результаты, чтобы исключить сбор и анализ данных, которые в конечном итоге могут оказаться неактуальными для пользователей. Для этапа анализа потребностей разработаны различные шаблоны и анкеты, задающие высокую планку качества на начальной стадии решения задачи.

Однако самое важное заключается в том, что потребности организации в анализе информации должны быть до конца изучены и трансформированы из внешних во внутренние для того, чтобы программа анализа информации представляла собой определенную ценность. Сами по себе шаблоны и анкеты не могут обеспечить достижение этой цели. Они, естественно, могут оказаться полезными, но бывали случаи, когда отличный анализ потребностей проводился просто на основе неофициальной беседы с руководителями компании. Это, в свою очередь, требует от группы по анализу информации подхода с позиций консультирования или, по крайней мере, умения продуктивно вести деловые переговоры с теми, кто отвечает за принятие решений.

2. Охват вторичных источников информации

В рамках цикла анализа информации мы отдельно выделяем сбор информации из вторичных и первичных источников. Для этого есть ряд причин. Во-первых, сбор информации из общедоступных источников обходится дешевле, чем обращение напрямую к первичным источникам. Во-вторых, это проще, при том, разумеется, условии, что люди, перед которыми поставлена такая задача, имеют достаточный опыт изучения имеющихся вторичных источников. На самом деле, управление источниками информации и связанная с этим оптимизация затрат сами по себе являются отдельной областью знаний. В-третьих, охват вторичных источников информации перед проведением исследований в форме интервью даст тем, кто проводит такие исследования, ценную базовую информацию общего характера, которую можно проверить и использовать, выдавая ее в ответ на информацию от интервьюируемых. Кроме того, если в ходе изучения вторичных источников удастся получить ответы на некоторые вопросы, это снизит стоимость этапа исследований первичных источников, а иногда и вовсе исключит необходимость их проведения.

3. Исследования первичных источников

Каким бы огромным ни был объем имеющейся на сегодняшний день общедоступной информации, не ко всем сведениям можно получить доступ через изучение вторичных источников. После изучения вторичных источников пробелы в исследовании можно заполнить, интервьюируя экспертов, хорошо знакомых с темой исследования. Этот этап может оказаться относительно дорогим по сравнению с изучением вторичных источников, что, естественно, зависит от масштаба поставленной задачи, а также от того, какие ресурсы задействованы: нередко компании привлекают к участию в исследованиях первичных источников сторонних исполнителей.

4. Анализ

После сбора информации из различных источников необходимо разобраться, что именно из этого нужно для первоначального анализа потребностей в соответствии с поставленной задачей. Опять-таки, в зависимости от объема поставленной задачи этот этап исследований может оказаться довольно затратным, так как включает в себя, по меньшей мере, временные затраты внутренних, а иногда и внешних, ресурсов и, возможно, некую дополнительную проверку правильности результатов анализов посредством дальнейших интервью.

5. Предоставление результатов

Формат предоставления результатов после выполнения задачи по анализу информации имеет для конечных пользователей немаловажное значение. Как правило, у людей, ответственных за принятие решений, нет времени на поиск ключевых результатов анализа в большом объеме полученных ими данных. Основное содержание необходимо перевести в легкий для восприятия формат с учетом их требований. В то же время следует обеспечить удобный доступ к дополнительным фоновым данным для тех, кто заинтересуется и захочет «копнуть глубже». Эти основные правила применяются независимо от формата предоставления информации, будь то программное обеспечение с базой данных, информационный бюллетень, презентация PowerPoint, личная встреча или семинар. Кроме того, существует еще одна причина, по которой мы отделили этап предоставления информации от конечного использования, а также получения отзывов и предложений по предоставленной аналитической информации. Иногда решения будут приниматься в той же последовательности, в которой будет предоставляться аналитическая информация. Однако гораздо чаще базовые, справочные материалы будут предоставлены до того, как возникнет фактическая ситуация принятия решения, поэтому формат, канал и способ предоставления информации влияют на то, как она будет восприниматься.

6. Использование и предоставление комментариев/замечаний

Этап использования служит своего рода лакмусовой бумажкой для оценки успешности выполнения задачи по анализу информации. Он позволяет понять, отвечают ли полученные результаты потребностям, определенным в самом начале процесса анализа информации. Независимо от того, были ли получены ответы на все первоначально заданные вопросы, на этапе использования, как правило, возникают новые вопросы и необходимость в новом анализе потребностей, особенно если потребность в анализе информации носит постоянный характер. Кроме того, в результате совместных усилий по созданию информационных материалов конечными пользователями и специалистами в области анализа информации к моменту перехода на этап ее использования может оказаться, что конечные пользователи такой информации уже внесли свой вклад в ожидаемый конечный результат. С другой стороны, те, кто в основном занимался анализом, могут быть активно задействованы в процессе формирования выводов и интерпретации результатов, на основании которых будут приниматься окончательные решения. В идеале продуманные замечания и комментарии на этапе использования уже можно использовать в качестве основы для оценки потребностей в рамках следующей задачи анализа информации. Таким образом, цикл процесса анализа информации завершается.

Начало работы: разработка процесса анализа информации

Определение этапов принятия решений в бизнес-процессах, которые требуют проведения аналитических исследований рынка

Термин «анализ информации для этапа принятия решения» приобретает все большую популярность, поскольку компании, в которых уже действует программа анализа информации, начали рассматривать различные варианты более эффективной интеграции этих программ в процессы принятия решений. Насколько абстрактными, или наоборот конкретными, будут меры по «улучшению связи между конечными результатами анализа информации и бизнес-процессами», в значительной степени будет зависеть от того, были ли данные бизнес-процессы определены формально, а также от того, есть ли у группы по анализу информации понимание конкретных информационных потребностей, связанных с этапами принятия решений в рамках этих процессов.

Как мы упоминали в главе 1, методы и способы, которые обсуждаются в этой книге, оптимально подходят для компаний, у которых уже имеются структурированные бизнес-процессы, например процесс выработки стратегии. Компаниям, управление которыми не так четко структурировано, возможно, придется проявить некоторую креативность при использовании подходов методики проведения анализа рынка международного уровня с учетом действующих у них схем управления. Тем не менее, основные принципы, которые мы здесь рассматриваем, подойдут для любой компании.

Оценка потребностей в анализе информации: почему это так важно?

С учетом того, что понимание ключевых требований к анализу информации в самом начале этого процесса оказывает более сильное влияние на качество конечных результатов, чем какой бы то ни было этап данного процесса, поразительно, что этапу оценки потребностей нередко уделяется слишком мало внимания. Несмотря на потенциальную ограниченность ресурсов на других этапах процесса анализа информации, одно лишь пристальное внимание к оценке потребностей во многих случаях позволило бы существенно повысить ценность и применимость конечных результатов данного процесса, оправдывая таким образом затраты времени и ресурсов на выполнение задачи по анализу информации. Ниже мы рассмотрим конкретные способы улучшения качества оценки потребностей.

Нередко автоматически считается, что руководство знает, какая информация нужна компании. Однако на самом деле высшее руководство, как правило, имеет представление лишь о части информационных потребностей своей организации и даже в этом случае, возможно, находится не в самом лучшем положении, чтобы точно определить, какая информация нужна, не говоря уже о том, где ее можно найти.

В результате постоянно повторяется ситуация, когда для выполнения задач по анализу информации нет ни четко сформулированного представления о проблеме, ни ее бизнес-контекста. Те, кто лучше всего знаком с источниками информации и методами анализа, тратят время на беспорядочную, по всей видимости, обработку данных и не видят картины в целом, а также тех подходов, которые имеют наиболее существенное значение для компании. Неудивительно, что в результате люди, ответственные за принятие решений, получают гораздо больше информации, чем им нужно, что в принципе контрпродуктивно, поскольку вскоре они начинают игнорировать не только бесполезную, но и важную информацию. Им нужен не больший объем информации, а более качественная и точная информация.

В то же время у людей, ответственных за принятие решений, могут быть нереалистичные ожидания по поводу доступности и точности информации, так как перед постановкой задачи они не проконсультировались со специалистами в области анализа информации. Следовательно, в идеале специалисты в области анализа информации и люди, ответственные за принятие решений, должны находиться в постоянном контакте друг с другом и вместе работать над тем, чтобы обе стороны имели одинаковое представление о первоочередных информационных потребностях. Умение управлять этим процессом потребует от аналитиков, работающих в этом направлении, целого ряда навыков:

• Аналитик должен понимать, как выявлять и определять информационные потребности людей, ответственных за принятие решений.
• Аналитик должен развивать навыки эффективного общения, проведения интервью и презентаций.
• В идеале аналитик должен разбираться в психологических типах личности, чтобы учитывать различную направленность людей, ответственных за принятие решений.
• Аналитик должен знать организационную структуру, культуру и среду, а также ключевых опрашиваемых лиц.
• Аналитик должен сохранять объективность.

Работа в рамках цикла анализа информации и устранение «узких мест» в процессе

На начальных этапах внедрения программы анализа информации целевая группа для проведения мероприятий, как правило, ограничена, равно как и конечные результаты, которые дает программа. Аналогичным образом при обработке конечных результатов часто возникают различные затруднения (так называемые «узкие места»): даже простой сбор разрозненных данных из вторичных и первичных источников может потребовать знаний и опыта, которых у компании нет, а после завершения сбора информации может оказаться, что времени и ресурсов для проведения детального анализа собранных данных недостаточно, не говоря уже о подготовке информативных и тщательно проработанных презентаций, которыми могли бы воспользоваться люди, ответственные за принятие решений. Более того, на начальных этапах разработки программы анализа информации практически ни у одной компании нет специальных инструментов хранения и распространения результатов такого анализа. Как правило, в конечном итоге результаты предоставляются целевым группам в виде обычных вложений, пересылаемых по электронной почте.

Сложности выполнения аналитической задачи в рамках цикла анализа информации можно описать, пользуясь стандартным треугольником управления проектом, т. е. необходимо выполнить задачу и выдать результат при трех основных ограничениях: бюджете, сроках и объеме работ. Во многих случаях эти три ограничения конкурируют между собой: в стандартной задаче по анализу информации увеличение объема работ потребует увеличения сроков и бюджета; жесткое ограничение по срокам, вероятно, будет означать увеличение бюджета и одновременное сокращение объема работ, а ограниченный бюджет, скорее всего, означает как ограничение объема работ, так и сокращение сроков на реализацию проекта.

Возникновение в процессе анализа информации «узких мест» обычно приводит к существенным трениям при выполнении исследовательской задачи в рамках цикла анализа информации на начальных этапах разработки программы для такого анализа. Поскольку ресурсы ограничены, в первую очередь следует устранить наиболее критичные «узкие места». Достаточно ли у группы по анализу информации возможностей для его проведения? Необходимо ли дополнительное обучение? Или проблема скорее заключается в том, что аналитикам не хватает ценной информации, с которой можно работать - другими словами, наиболее критичным «узким местом» является сбор информации? А может быть, группе по анализу информации просто не хватает времени, то есть группа не в состоянии своевременно реагировать на срочные запросы?

Повысить эффективность выполнения аналитической задачи в рамках цикла анализа информации можно в двух направлениях. «Производительность» цикла, т. е. тщательность, с которой группа по анализу информации может обрабатывать аналитические задачи на каждом этапе, и скорость ответа на вопрос. На рис. 2 показана разница между этими подходами и в целом различие между задачами по стратегическому анализу и запросами на проведение исследований, требующими оперативного реагирования.

Хотя и тот, и другой подход предполагают прохождение аналитической задачи через все этапы цикла анализа информации, группа по анализу информации, перед которой поставлена задача оперативно провести исследования, будет работать над изучением вторичных и первичных источников параллельно (иногда один телефонный звонок специалисту может дать необходимые ответы на вопросы, поставленные в запросе на проведение исследований). Кроме того, во многих случаях анализ и предоставление информации объединены, например, в кратком обзоре, который аналитик передает руководителю, запросившему данную информацию.

Производительность цикла анализа информации можно повысить, добавив либо внутренние (нанятые), либо внешние (приобретенные) ресурсы там, где они необходимы, что позволит добиться более качественных результатов и расширить возможности по обслуживанию все большего количества групп пользователей в пределах организации.

Тот же принцип применим и к обеспечению быстродействия при реализации последовательности операций, т. е. важно то, насколько быстро срочная задача по проведению исследований проходит через различные этапы цикла. По сложившейся традиции компании преимущественно концентрируются на обеспечении стабильной пропускной способности посредством долгосрочных схем планирования ресурсов и обучения персонала. Однако по мере развития такого специализированного направления, как анализ информации, и повышения доступности глобальных профессиональных ресурсов, привлекаемых со стороны, все большее распространение получают и временные схемы, реализуемые в каждом конкретном случае и обеспечивающие необходимую гибкость.

На рис. 3 показаны два типа итоговых результатов цикла анализа информации, то есть стратегический анализ и исследования, требующие оперативного реагирования (см. график конечных результатов анализа информации). Несмотря на то, что задачи по проведению исследований, требующих оперативного реагирования, обычно связаны с бизнес-процессами, уровень их анализа не очень высок из-за банальной нехватки времени для проведения такого анализа. С другой стороны, задачи по стратегическому анализу, как правило, связаны с высоким уровнем совместного творчества на этапе анализа и предоставления информации, что ставит их практически на вершину треугольника, где осуществляется интерпретация и применение полученной информации.

Непрерывное развитие: стремление к международному уровню анализа информации

Отлаженность процесса анализа информации можно наглядно представить в виде графика цикла равномерной толщины (рис. 2), в том смысле, что зрелый процесс анализа информации не имеет «слабых звеньев» или существенных «узких мест» в организации последовательности операций. Такая равномерность требует соответствующего планирования ресурсов на каждом этапе, что, в свою очередь, достигается благодаря многократному прохождению цикла с учетом всех деталей. Например, первоначальную оценку потребностей можно постепенно улучшить благодаря тому, что люди, ответственные за принятие решений и пользующиеся результатами работы, будут замечать недостатки и типичные расхождения на начальном этапе выполнения задач по аналитическим исследованиям рынка. С тем же успехом можно со временем развить сотрудничество между специалистами по поиску информации и аналитиками (если эти две функции разделены) благодаря тому, что вопросы, которые ранее остались незамеченными и были подняты в ходе анализа, передаются специалистам по поиску информации с целью сбора дополнительных данных. Со временем опыт покажет, какие ресурсы нужны для каждого из этих этапов, чтобы добиться оптимальных результатов.

Какие результаты в конечном итоге являются «оптимальными», определяется тем, насколько точно полученная на выходе информация соответствует потребностям людей, ответственных за принятие решений, в рамках бизнес-процессов. И это снова возвращает нас к равномерной толщине цикла анализа информации: процесс анализа информации международного уровня начинается не с оценки потребностей как таковых, а с четкого определения, где и как будет применяться полученная на выходе информация. На самом деле, общение между людьми, ответственными за принятие решений, и специалистами в области анализа информации в рамках всего аналитического процесса международного уровня должно быть постоянным, информативным и направленным в обе стороны.

Один из способов укрепления связей между принятием решений и исследованиями рынка - заключить соглашения об уровне услуг с ключевыми заинтересованными сторонами, которые обслуживает программа аналитических исследований рынка. Согласование необходимого уровня услуг по исследованиям рынка с руководителями высшего звена по стратегическому планированию, продажам, маркетингу и НИОКР позволит четко определить конечные результаты проведения таких аналитических исследований и мероприятия по каждой группе заинтересованных лиц на ближайшие 6–12 месяцев, в том числе бюджет на исследования рынка, задействованных лиц, основные этапы и взаимодействие на протяжении всего процесса.

Заключение соглашений об уровне услуг имеет ряд преимуществ:

• Необходимо время, чтобы сесть и обсудить основные цели и этапы принятия решений по ответственным за ключевые бизнес-процессы = группа по исследованиям рынка получает более полное представление о том, что важно для руководства, и вместе с тем улучшает личные отношения.
• Уменьшается риск непредвиденной избыточной нагрузки по специальным проектам, благодаря выявлению направлений для регулярного пересмотра, стратегического анализа информации и т. д.
• Появляется время для совместного творчества в процессе анализа информации: нередко совещания и семинары по аналитическим исследованиям рынка с участием постоянно занятых руководителей нужно планировать за несколько месяцев.
• Благодаря четкой постановке целей и оценке результатов упорядочиваются мероприятия по исследованиям рынка, повышается уровень аналитики.
• В целом уменьшается замкнутость организации и так называемое «варение в собственном соку», сотрудничество между руководителями и специалистами по аналитическим исследованиям рынка становится более плодотворным.

Приведенные в конце два примера наглядно показывают, как благодаря налаженному процессу анализа информации аналитическая группа может реагировать на различные требования, содержащиеся в задаче по анализу информации, в зависимости от географического региона, который анализируется в рамках этой задачи. В «западном мире» из вторичных источников можно получить большое количество достоверной информации практически по любой теме. Благодаря этому задача специалистов в области анализа информации сводится к поискам наилучших источников для эффективного с точки зрения затрат сбора информации с целью ее последующего анализа и предоставления отчетов.

С другой стороны, на развивающихся рынках часто наблюдается нехватка надежных вторичных источников или же отсутствие необходимых данных на английском языке. Следовательно, специалистам в области анализа информации нужно быстро обратиться к первичным источникам и провести интервью, как правило, на языке данной страны. В этой ситуации важно полагаться на достаточно большое количество источников, чтобы оценить правильность результатов исследований, прежде чем перейти к их анализу.

Пример. Изучение бизнес-цикла для предприятия химической промышленности

Компании, работающей в химической отрасли, потребовался большой объем информации о существовавших ранее, современных и будущих бизнес-циклах по нескольким направлениям производства товаров химической промышленности на рынке Северной Америки. Данную информацию предполагалось использовать для оценки будущего роста по определенным направлениям производства химической продукции, а также для планирования развития бизнеса на основе понимания бизнес-циклов в отрасли.

Анализ проводился с использованием статистических методов, в том числе регрессионного и визуального анализа. Анализ бизнес-циклов проходил как в количественном, так и в качественном отношении, с учетом мнений отраслевых экспертов о долгосрочном росте. При выполнении задачи использовались исключительно вторичные источники информации, а для проведения анализа - статистические методы, в том числе регрессионный и визуальный анализ. В результате был представлен подробный аналитический отчет с описанием длительности и характера бизнес-циклов, а также оценкой перспектив на будущее для ключевых направлений производства продукции компании (этилен, полиэтилен, стирол, аммиак и бутилкаучук).

Пример. Оценка рынка гидродифторида аммония и фтористоводородной кислоты в России и СНГ

Перед одним из крупнейших в мире ядерных центров стояла задача по изучению рынка для этих двух побочных продуктов его производства, а именно гидродифторида аммония и фтористоводородной кислоты, в России и СНГ. При недостаточной емкости этого рынка им пришлось бы инвестировать в строительство объектов по утилизации указанных продуктов.

Были проведены исследования вторичных источников как на уровне России и СНГ, так и на глобальном уровне. В связи с узкоспециализированным характером рынка и высоким внутренним потреблением побочных продуктов основной упор делался на исследования первичных источников. При подготовке к последующему анализу были проведены 50 подробных интервью с потенциальными клиентами, конкурентами и специалистами отрасли.

В окончательном отчете была представлена оценка объема рынка без учета внутреннего потребления, анализ сегментов, анализ импорта, анализ цепочки создания стоимости, анализ замещающих технологий и продуктов по каждому промышленному сегменту, прогноз развития рынка, анализ ценообразования и, наконец, оценка потенциальных возможностей рынка в России и СНГ.

Пример. Эффективный процесс анализа информации на основе оценки преобладающих тенденций для представления руководителям в виде отчетов

Ведущая энергетическая и нефтехимическая компания успешно усовершенствовала процесс анализа информации, приняв за основу анализ стратегических сценариев для сбора, анализа и предоставления информации.

Благодаря интеграции мероприятий по анализу информации в ключевые бизнес-процессы на этапе планирования, удалось четко определить истинные стратегические потребности организации и довести их до аналитической группы, которая, соответственно, сумела организовать процесс анализа таким образом, чтобы основное внимание уделялось стратегии и действиям. Процесс анализа информации в компании начинается с изучения преобладающих тенденций и заканчивается наглядными примерами реагирования на риски с рекомендациями для руководства.

Ключом к повышению эффективности программы анализа информации стала успешная оценка потребностей с точки зрения стратегических целей компании. При этом ответственные за принятие решений люди участвовали в процессе анализа информации уже на начальном этапе (обсуждения, совещания, семинары). Это способствовало налаживанию двустороннего диалога и более полной интеграции программы анализа информации в другие направления деятельности компании.

Пример. Глобальная биотехнологическая компания разработала цикл анализа информации для своевременного предоставления аналитических данных и упреждающего принятия решений.

Цель программы анализа информации заключалась в предоставлении информации с целью заблаговременного оповещения и предупреждения, что позволило бы ввести в действие реализуемые и выполнимые стратегии на всех рынках, где работает компания. Был введен в действие цикл анализа информации, в котором на нескольких этапах были задействованы лица, заинтересованные в анализе информации (как для ввода, так и для вывода информации), а также многочисленные источники информации.

Лица, заинтересованные в анализе информации, представляли четыре ключевые функции в компании (группа по стратегии, маркетинг и продажи, финансы, связи с инвесторами и директора). Наиболее активная деятельность велась на этапах планирования и реализации. Успешное внедрение цикла анализа информации, объединившего внутренние заинтересованные стороны (для оценки потребностей) и многочисленные источники информации в рамках четко определенного процесса предоставления результатов анализа, означало, что реализованная аналитическая программа оказала определенное влияние на разработку стратегии и упреждающее принятие решений.

Федеральное агентство по образованию

Федеральное образовательное бюджетное учреждение

высшего профессионального образования

ЮГОРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Юридический факультет

Кафедра «Менеджмента»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по разработке управленческих решений

на тему « Методы получения и обработки информации о ситуации принятия управленческого решения».

Выполнил: студент группы 7251 Сидорович В.В.

Проверила: старший преподаватель Горбунова С.В.

г. Ханты-Мансийск, 2009 г.

ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................3

Глава 1. Значение и сущность информации для процесса принятия управленческого решения.......................................................................................6

1.1. Определение информации.........................................................................6

1.2. Типы информации и способы ее получения............................................7

Глава 2. Основные методы получения и обработки информации о ситуации принятия управленческого решения....................................................................10

2.1. Источники получения информации.......................................................10

2.2. Полезность информации..........................................................................12

2.3. Информационные ограничения...............................................................13

2.4. Получение и обработка информации.....................................................14

Глава 3. Анализ методов получения и обработки информации для принятия управленческого решения (на примере факультета очного обучения университета).........................................................................................................23

3.1. Анализ объекта исследования..................................................................23

3.2. Анализ методов получения и обработки информации..........................24

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ...................................................................................................28

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ......................................30

ВВЕДЕНИЕ

В процессе управления производственной системой непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней (от мастера до министра) сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов действий. Выработка и принятие решения – узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат управленческой деятельности.

Решение относится к числу творческих операций в технологии управленческих работ. С одной стороны, по содержанию – это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно руководящим персоналом. С другой стороны, решение – это эмоционально-психологический акт. Как никакой другой вид управленческой работы, решение обусловлено психофизиологическими чертами личности руководителя. Наконец решение выступает как управленческая процедура, следовательно, должна быть тщательно организована, регламентирована с помощью правовых норм. Для того чтоб данные условия были осуществлены, необходимо серьезно отнестись к процессу сбора и обработки информации для принятия эффективного управленческого решения.

В современных условиях мирового социально-экономического развития, особенно важной областью стало информационное обеспечение процесса управления, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Данный факт говорит о том, что тема данной работы достаточно актуальна в наше время и требует тщательного рассмотрения.

Перед управляющим органом обычно ставятся задачи получения информации, ее переработки, а также генерирования и передачи новой производной информации в виде управляющих воздействий. Такие воздействия осуществляются в оперативном и стратегических аспектах и основываются на ранее полученных данных, от достоверности и полноты которых во многом зависит успешное решение многих задач управления. Нельзя не отметить, что любые принимаемые решения требуют обработки больших массивов информации; компетентность руководителя зависит не столько от прошлого опыта, сколько от владения достаточным количеством информации о быстро меняющейся ситуации и умения ею воспользоваться. Это необходимо знать и понимать будущим руководителям. От этого зависит не только судьба конкретной личности или предприятия, но и, быть может, судьба России в целом, ее роль на международной арене. «Информационный потенциал» играет очень важную роль, поскольку, наши дни диктуют острую необходимость уверенно чувствовать себя на ногах в обществе, где значение информации для всех сфер общественной жизни постоянно увеличивается.

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:

На входящую и исходящую;

Обрабатываемую и необрабатываемую;

Текстовую и графическую;

Постоянную и переменную;

Нормативную, аналитическую, статистическую;

Первичную и вторичную;

Директивную, распределительную, отчетную.

Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.

Целью данной курсовой работы является раскрытие основных методов получения и обработки информации о ситуации при принятии управленческих решений, а также рассмотреть, как используются данные методы на практике.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1). Выявление значения и сущности информации;

2). Рассмотрение основных типов информации и способов ее получения;

4). Выявление источников получения информации и рассмотрение основных информационных ограничений;

5). Определение методов получения и обработки информации о ситуации принятия управленческого решения;

6). Анализ конкретного применения данных методов на практике.

Предмет исследования – основные методы, используемые для получения и обработки информации о ситуации принятия управленческого решения.

Объект исследования – факультет очного обучения университета.

Теоретические и методологические основы исследования проведены на основе следующих источников литературы: Афанасьев С. В., Ярошенко В. Н., Смирнов Э.А., Воробьев С.Н. Литвак Б.Г. и т.д.

Глава 1. Значение и сущность информации для процесса принятия управленческого решения.

1.1. Определение информации

«Информация» (от латинского informatio - разъяснение, изложение), первоначально - сведения, передаваемые людьми устным, письменным или другим способом (с помощью условных сигналов, технических средств, и т.д.); с середины 20 века общенаучное понятие, включающее обмен сведениями между людьми, человеком и автоматом, автоматом и автоматом...».

Наиболее примечательное свойство информации - способность вызывать изменения. Когда люди узнают что-то новое, они начинают жить по-другому, меняются и их потребности в информационных услугах. Непременным условием выживания в условиях рынка и сохранения конкурентоспособности является адаптация к изменяющимся потребностям. Практически ценность информации прямо пропорциональна той роли, которую она играет в принятии решений, и тому, что поставлено на карту этим решением. Ценность информации определяется тем, как вы распорядитесь ею. Сама по себе она стоит немного.

Информация, призванная обеспечить принятие решений, вносит существенный вклад в решение. Она становится фактором производства и подобно труду, материалам и капиталу создает богатства. В этой своей функции информация является элементом конкурентоспособности, равным по значению умелости менеджмента.

Информация состоит из всех объективных фактов и всех предположений, которые влияют на восприятие человеком, принимающим решение, сущности и степени неопределенностей, связанных с данной проблемой или возможностью. Все, что потенциально позволит снизить степень неопределенности, будь то факты, оценки, прогнозы, обобщенные связи или слухи, должно считаться информацией.

1.2. Типы информации и способы ее получения

Существует многообразие типов информации, используемых менеджерами: факты, оценки, прогнозы, обобщенные связи, слухи.

Факт - событие или условие, которое наблюдается напрямую (простейший вид информации).

Оценки - отличаются от фактов тем, что базируются скорее на умозаключениях и (или) статистических приемах, чем на прямом наблюдении и подсчете. Такая оценка может отличаться от действительного факта по двум направлениям. Так как она базируется на выборке, на нее влияет ошибка выборки; кроме того, на нее воздействует также ошибка измерения, ибо она основана не на непосредственном наблюдении. Последствия обеих ошибок могут быть сведены к минимуму: первая - путем увеличения размера выборки, вторая - при помощи более точных методов измерения.

Оценки связаны с прошлым и настоящим, тогда как прогнозы - с будущим. Частично они основаны на экстраполяции тенденций, частично на аналогии и частично на здравом смысле.

На практике часто используют обобщенные связи как основу для оценки и прогноза. Например, они устанавливаются между объемом продаж и такими факторами как национальный доход, доверие потребителя, план расходов корпоративного капитала и т.д.

Слух отличается от факта только тем, что источник информации менее надежен. Но слух может быть единственным доступным источником отдельных видов информации, например, планов конкурентов. Таким образом, слухи занимают определенное место в информационной системе любой компании.